(网经社讯)8月24日，乐天跨境电商（中国）有限公司（母公司即乐天株式会社rakuten）在杭州滨江区成立，从 2021年的办事处到2025年的区域核心枢纽再到如今成立公司落子杭州，完成了在华业务的落地深化。

不同于十余年前合资做本土电商的高调入场，这一次乐天选择了更务实、更细分的赛道 ——服务中国卖家出海日本市场。这一进一退之间，折射出外资互联网企业入华二十余年的底层逻辑之变。

出品｜网经社

作者｜无痕

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【本文导读】

乐天三度布局落子杭州 在华战略完成根本性转型

公开资料显示，乐天跨境电商（中国）有限公司工商登记当前员工数为0，业务将承接自2021年杭州办事处、2025年8月开业的乐天集团杭州分公司（官方定位“华东引擎”），由上海爽快电子商务统筹的沪深杭深跨境体系同步升级为“华东引擎+全国总部职能”双轮架构。

网经社跨境电商台（CBEC.100EC.CN）了解到，早在1994年，乐天集团便正式进入中国市场，初期以食品、轻工制造等实体产业为切入点，逐步落地线下零售、地产、文旅等重资产项目，依托中国消费市场红利快速扩张，业务覆盖全国二十余省市。2010年，乐天正式入局互联网电商赛道，携手百度合资成立乐酷天商城，高调进军中国本土B2B2C电商市场，试图复刻日本乐天“电商+积分+生态”的成熟模式，抢占国内万亿消费市场，但因严重水土不服，项目仅运营18个月便宣告停运。

2012年，乐天在上海设立中国区总部，统筹全国多元化业务；2017年后，受多重因素影响，乐天逐步收缩在华重资产零售、地产板块，关停乐天玛特、处置商业地产项目、缩减本土消费业务，全面退出国内线下零售与本土电商红海市场。在传统在华业务持续收缩的同时，乐天悄然开启跨境电商赛道的全新布局，完成战略重心的彻底转移。

2021年，乐天落地杭州余杭区设立办事处，正式扎根长三角产业带，开启华东市场轻量化试水，为本地商家提供日本平台入驻咨询、基础出海服务；2025年8月，乐天杭州分公司正式开业，定位“华东引擎”，成为辐射长三角的区域核心枢纽，规模化开展商家服务、市场拓展工作；2026年8月24日，乐天跨境电商（中国）有限公司在杭州滨江区注册成立，标志着乐天在华跨境业务完成从办事处、分公司到独立法人全国总部的三级跳，实现从轻量化试水到长期深耕、系统化运营的全面升级。

与大众印象中 "电商平台入华卖货" 的认知不同，此次乐天跨境电商（中国）有限公司并不面向中国消费者开展零售业务，而是聚焦B端服务，核心职能是帮助中国企业入驻乐天日本市场，提供从开店到运营的全链条支持。这一定位与2010年乐天首次入华时的 "乐酷天" 商城有着本质区别。

具体而言，乐天跨境电商（中国）有限公司的服务覆盖四大板块：一是招商入驻，优化卖家准入门槛，发掘具备供应链优势的 "小而美" 品牌；二是官方代运营，由拥有留日背景的团队提供店铺装修、商品上架、日文客服、本土化营销等托管服务；三是物流支持，联动深圳、苏州两大前置仓，实现中国卖家入仓后，国际运输、清关、日本尾程配送全由平台统一负责；四是流量赋能，整合乐天生态内近 1 亿日本会员资源，通过站内广告、联盟营销、SNS 推广帮助中国品牌实现冷启动。

乐天集团深耕中国市场二十余年，业务布局历经多次迭代调整，横跨本土零售、综合电商、跨境服务多个阶段，从全面本土化布局到重资产收缩，再到精准深耕跨境赛道，完整见证了外资品牌在华的沉浮变迁。

从“抢市场”到“做服务”：外资入华思路正在转变

乐天第二次入华选择跨境电商服务赛道，并非偶然。从直面消费者的“市场争夺者”，转变为服务中国供应链的“产业合作者”，这不仅是乐天一家的战略转型，更是近年外资企业入华的普遍趋势。

对比 2010 年的乐酷天与 2025 年的杭州分公司，乐天的中国战略发生了本质性变化。第一次入华，乐天瞄准的是 14 亿人口的中国消费市场，试图再造一个日本乐天，直接与阿里、京东正面竞争；这一次，乐天不再觊觎中国电商的蛋糕，而是依托自身在日本市场的本土优势，承接中国品牌出海的需求，做中日贸易的 “连接器”。

这种切换的核心逻辑是：中国本土消费互联网市场已高度成熟，本土巨头壁垒稳固，外资企业几乎没有突围可能；但中国供应链全球化、品牌出海的需求正在爆发，外资企业凭借在本土市场的资源与经验，反而能找到差异化生存空间。不止乐天，亚马逊中国收缩本土电商后，全球开店业务持续增长；爱彼迎放弃本土民宿后，出境游业务成为核心；领英砍掉社交功能后，企业出海营销服务反而更聚焦。“不做中国市场的对手，做中国企业的伙伴”，正在成为外资入华的新共识。

中国跨境电商50人论坛原副秘书长、网经社电子商务研究中心主任曹磊认为，选择跨境电商服务赛道，不代表乐天就能高枕无忧，其后续发展仍面临多重考验。

从机遇来看，乐天占据了天时地利。政策层面，杭州跨境电商综试区的制度创新持续深化，RCEP 生效后中日贸易便利化水平不断提升，为跨境服务商提供了良好的营商环境；产业层面，长三角供应链优势显著，中国品牌从 “产品出海” 向 “品牌出海” 升级的需求旺盛，日本市场的高客单价、低退货率对卖家极具吸引力；市场层面，日本电商渗透率仍低于中国，乐天凭借积分体系与生态壁垒，在日本市场拥有稳固的用户基本盘。

从挑战来看，竞争与本土化仍是两大难题。当前日本跨境电商赛道玩家云集，亚马逊日本站、速卖通、Temu、Shopee 都在加大投入，价格战愈演愈烈，乐天需要强化自身的生态优势与服务差异化；同时，尽管定位服务中国卖家，但乐天仍需深度理解中国商家的运营习惯与痛点，相比雨果跨境、店匠等本土跨境服务商，其决策效率与市场反应速度仍有提升空间。此外，中日电商规则、消费文化、营销逻辑的差异，也需要乐天持续投入资源去弥合。

折戟与退场：外资互联网入华的二十年沉浮

回望过去二十余年，从电商到社交，从搜索到出行，全球互联网巨头曾前赴后继进入中国，却大多以收缩、退场告终。这些案例共同构成了一部外资互联网 “败走中国” 的商业史，也为后来者提供了镜鉴。

中国电商市场是全球竞争最激烈的战场，也是外资企业折戟最多的领域。除了电商，搜索、社交、出行等互联网赛道同样上演了外资巨头的退场戏码。

案例一：eBay 易趣：收费模式败给免费逻辑

1999年邵亦波创立易趣网，一度占据中国 C2C 市场 85% 的份额。2003 年，eBay 以 1.8 亿美元收购易趣，成为第一个正式入华的全球电商巨头。彼时 eBay 管理层坚信，美国市场验证过的 “向卖家收刊登费 + 交易佣金” 模式同样适用于中国，拒绝本土化调整。但同年淘宝上线，以 “终身免费” 策略快速虹吸卖家，又推出阿里旺旺实时沟通、支付宝担保交易解决信任问题，彻底颠覆了电商游戏规则。到 2005 年，淘宝市场份额反超 eBay 易趣；2006 年，eBay 中国市场份额跌至个位数，最终将本土业务出售给 TOM 集团，全面转型跨境出口电商。从巅峰到退场仅用三年，eBay 成为外资电商水土不服的典型样本。

案例二：亚马逊中国：慢半拍的巨头

2004 年，亚马逊以 7500 万美元收购卓越网进入中国，凭借自营正品与物流体系一度占据 15.4% 的市场份额。但亚马逊中国长期沿用全球统一的管理体系，决策链条长，市场反应慢：直到 2011 年才开放第三方卖家入驻，比淘宝晚了 8 年；拒绝参与 “双十一”“618” 等本土大促，错失流量红利；Prime 会员权益以免邮和电子书为主，缺乏对中国消费者的吸引力。在天猫、京东的夹击下，亚马逊中国市场份额持续萎缩，2019 年正式停止本土电商业务，仅保留海外购、全球开店和 AWS 云服务。入华十五年，亚马逊最终从 “综合电商玩家” 退化为 “跨境通道服务商”。

案例三：雅虎中国：门户时代的落幕

1999 年雅虎进入中国，是最早入华的互联网巨头之一，业务覆盖门户、搜索、邮箱，一度是中国网民的首选入口。但雅虎中国长期由美国总部遥控，战略摇摆不定，在中文搜索领域被百度快速反超，门户业务被新浪、网易等本土平台挤压。2005 年阿里巴巴收购雅虎中国业务后，几经转型仍未能挽回颓势。2021 年 11 月，雅虎正式停止在中国大陆的所有产品与服务，标志着一个时代的终结。

案例四：谷歌中国：价值观与市场的碰撞

2005 年谷歌正式进入中国大陆，凭借技术优势市场份额一度攀升至 24%，但始终落后于百度。2010 年，谷歌以内容审查要求与网络安全攻击为由，将搜索服务服务器迁至中国香港，核心业务正式退出中国大陆。后续谷歌虽尝试通过硬件产品、企业云服务回归，但搜索、邮箱、视频等核心服务始终未能重返内地市场。

案例五：优步中国：烧钱大战的出局者。2014 年优步进入中国网约车市场，凭借全球资本和算法优势快速扩张，一度占据约 30% 的市场份额。但滴滴通过更激进的补贴策略、更本土化的运营方式、更广泛的城市覆盖迅速反超。2016 年 8 月，优步宣布将中国业务出售给滴滴出行，换取滴滴 17.7% 的股份，正式退出中国市场，这场耗资超百亿美元的烧钱大战以本土企业胜出告终。

此外，2015 年入华的民宿平台爱彼迎，因本土化运营不足、流量成本高企，难以抗衡美团、途家等本土对手，叠加疫情冲击，2022 年宣布停止中国大陆境内房源业务，转向服务中国游客出境游。2014 年入华的职场社交平台领英，是少数坚持多年的外资社交产品，但受监管环境与本土竞争影响，2023 年关闭本土求职平台 “领英职场”，仅保留帮助中国企业出海招聘的营销解决方案业务。

纵观这些案例，外资互联网企业入华失败的核心原因高度重合：一是总部中心化决策，对中国市场的反应速度远慢于本土对手；二是商业模式照搬全球经验，拒绝适配本土消费习惯与竞争规则；三是低估中国互联网的竞争强度，对 “内卷式” 的运营打法缺乏准备；四是文化与合规的适配成本远超预期。归根结底，大多外资企业入华时带着 “征服者” 的心态，试图用全球模式 “降维打击”，最终却被更懂市场的本土企业淘汰。

过去二十年，外资互联网企业入华大多带着 “收割市场” 的心态，试图用一套全球通吃的模式在中国复制成功，最终纷纷折戟。而今天，越来越多的外资企业开始放下傲慢，以更谦卑、更务实的姿态寻找与中国市场的契合点 —— 不再追求全品类、全场景的覆盖，而是聚焦细分赛道；不再试图颠覆本土生态，而是融入本土生态；不再只盯着中国的消费市场，而是挖掘中国的产业价值。

乐天杭州分公司的开业，正是这一趋势的缩影。作为日本最大的电商巨头，乐天没有选择再次冲击中国本土电商市场，而是扎根杭州，服务中国卖家走向日本市场。这既是乐天基于历史教训做出的理性选择，也是中国市场发展到新阶段的必然结果。中国市场依然充满机遇，但早已不是那个可以靠 “降维打击” 轻松取胜的市场。只有深度本土化，找准自身优势与中国需求的结合点，从 “入侵者” 变为 “合作者”，外资企业才能在中国市场找到长期生存的位置。

从 eBay 易趣的败退到乐天杭州的落地，二十余年的市场变迁告诉我们：没有永远的巨头，只有适者生存。外资入华的故事，正在从“折戟中国”的旧剧本，转向 “共生共赢”的新篇章。

【小贴士】

跨境电商作为网经社重点深耕赛道之一，在平台建设、内容体系、会议活动等方面取得亮眼成绩，并构建了围绕跨境电商公司打造了专业服务体系（详见：http://www.100ec.cn/Index/kjcpyxl.html  ）。服务客户包括阿里国际、亚马逊、eBay、shein、行云集团、跨境通宝、卓志、大健云仓、大龙网、敦煌网、递四方、至美通、考拉海购、Temu、菜鸟、思亿欧、Lazada、Shopee、诚天国际、寻汇等。

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