(网经社讯)导读：8月20日，阿里巴巴在发布最新财报的同时，宣布了一场震动市场的全面战略重组。中国电商集团、国际数字商业集团与盒马整合为统一的“阿里巴巴电商集团”；云智能集团与芯片设计公司平头哥合并为“AI云与算力服务”；此前散落在各处的AI模型实验室、千问C端事业部和千问办公则被整合为“AI实验室与应用”。

从“1+6+N”的分散式拆分，到四大板块的集中式归拢，阿里仅用三年时间就走完了一个从“分”到“合”的战略轮回。这一转变背后，折射出怎样的战略考量？（详见#网经社 专题：https://www.100ec.cn/zt/alywjgdcz/）

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作者｜可乐

审稿｜云马

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一、从“分”到“合”

2023年3月，阿里推出“1+6+N”组织变革，将集团拆分为六大业务集团和多家业务公司，声称具备条件的业务集团和公司未来都有独立融资和上市的可能性。彼时的逻辑清晰而直接：让各项业务决策链路变短、更加敏捷，更好地抓住各自市场机遇，释放股东价值。然而三年后，阿里却将此前拆分的业务重新合并归拢。这种看似矛盾的战略转向，根本原因何在？

网经社电子商务研究中心特约研究员、“阿里巴巴浙江地区十大网商”、宁波新东方工贸有限公司CEO朱秋城表示，1+6+N的初衷，本来就不纯粹是业务逻辑，是2023年那个特殊时点的资本逻辑。蚂蚁上市中断、平台经济监管高压、美股港股估值趴在地板上，把业务拆开、独立上市，理论上能让藏在集团里的价值被市场重新定价，这是当时管理层能打出的最好的一张牌。但牌打出去，环境不配合。港股IPO窗口收紧，菜鸟、盒马的上市计划先后搁浅，分拆的终点站不存在了，“分”就失去了最大意义。更麻烦的是竞争烈度不降反升：拼多多在国内攻城略地，抖音电商分走交易盘，美团把即时零售打到了淘宝家门口，六七个集团军各自为战、指挥链条过长，这个仗是打不赢的。

朱秋城指出，最根本的变量还是AI。训练大模型、建算力中心，是动辄几百亿上千亿的投入，钱从哪里来？只能集团集中调度。电商赚的现金养AI的算力，云的利润反哺模型的研发，这种统一财政、内部输血的模式，天然要求一个强中心架构，跟“1+6+N”的分权逻辑是反着来的。吴泳铭“用户为先、AI驱动”的定调，其实早就写好了今天的结局。说到底，2023年拆是为了活得好，2026年合是为了打一场输不起的仗。 

网经社电子商务研究中心特约研究员庄帅也认为，当初“1+6+N”拆分是市场高位时对各业务独立价值的资本释放，如今合并归拢则是面对AI技术重构电商、竞争从流量转向履约效率的新战局，必须收缩战线回归“一个阿里”以集中资源打硬仗。

网经社电子商务研究中心特约研究员、天使投资人、知名互联网专家郭涛表示，从“1+6+N”分拆转向业务归拢，核心驱动力来自外部行业竞争格局的剧烈变化。此前分拆旨在释放各业务单元活力，推进部分主体独立资本化，而当下AI赛道竞争进入白热化，分散架构容易造成算力、芯片、大模型等核心资源分散消耗，难以形成集团级合力。同时电商主业增长遭遇天花板，海外业务面临区域对手挤压，盒马仍处在经营效率打磨周期，各板块独立运转之下资源禀赋均存在局限。通过架构归拢，集团可以集中调配核心资源，聚焦关键赛道应对竞争，化解分散化带来的内部效率损耗。

杭州市电子商务协会新零售专业委员会主任助理、网经社电子商务研究中心分析师吴夏雪补充到，近年来，为应对存量市场竞争和AI浪潮，国内外多家电商及互联网巨头都进行了深度的组织架构调整。如腾讯在2025年进行了大规模的业务整合；京东在2026年7月精简管理层级，推动组织扁平化，撤销了C4、C5两个中层管理职级；美团在2024至2025年间进行了大规模整合，将美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台合并为统一的 “核心本地商业”板块；字节跳动在2026年7月对AI业务进行了重大重组，将飞书的产品团队并入豆包，同时将飞书的销售与市场团队（GTM）与火山引擎整合；快手在2026年7月将电商业务拆分为品牌、达人、白牌三条独立的业务线；拼多多在2025年底宣布实行联席董事长制度，将战略重心聚焦到 “重仓中国供应链”。

二、“电商+AI”转型

重组后的第一个板块是阿里巴巴电商集团，由原中国电商集团、国际数字商业集团，联合盒马及菜鸟旗下部分商业业务合并而成。这是集团最大的收入基本盘——本季度收入2058.62亿元，同比增长4%。

第二个板块是AI云与算力服务，由云智能集团与平头哥芯片合并组建。这是本季度表现最亮眼的业务——收入484.37亿元，同比增长45%，创下22个季度新高；经调整EBITA达到56.28亿元，同比增长133%，利润率升至12%。

第三个板块是AI实验室与应用，由此前分散在各部门的AI模型实验室、千问消费者事业群及千问办公整合而成。这是阿里首次将AI模型与应用业务单独划为一个独立板块。

重组后的四大板块中，阿里巴巴电商集团、AI云与算力服务、AI实验室与应用均直接或间接围绕AI展开。从2024年AI相关的云业务只是六大板块中的六分之一，到2026年AI变成了两大独立业务板块。阿里的一切都在为AI让路。

对此，浙江省数智技术与服务联合会副会长、网经社电子商务研究中心主任曹磊分析，电商没有被放弃，而是被AI改造的对象。淘宝App内的AI购物助手和商家端的自动化运营工具已经开始提升运营效率；千问与淘宝、天猫完成深度整合；跨境AI智能体AccioWork上线后已有超过5万付费商家在使用。AI正在渗透到电商的每一个环节，从商品描述生成到物流路径优化。

“阿里并非要抛弃电商去“成为”一家AI公司，而是要用AI重构电商，同时将AI能力本身打造为独立的增长引擎。这是一个“电商+AI”的双轮驱动战略，而非简单的“从A到B”的转型。”曹磊总结。

庄帅也表示，阿里并非要彻底变成AI科技公司，而是深刻认识到AI已成为重构电商人、货、场底层逻辑的核心引擎，因此将AI能力深度植入电商生态，用AI为电商基本盘造血。

三大业务板块围绕AI布局，体现阿里将AI提升至集团核心战略，但并不代表已经彻底转型为AI科技公司。电商依旧是集团核心的收入与利润基本盘，持续为AI研发输送现金流。在产业逻辑上AI更多承担对原有业务的赋能角色，既服务电商体系的推荐算法、供应链调度、运营提效，也对外输出云算力与大模型产品。集团营收结构依旧以商业零售为主，AI业务尚未成长为利润支柱，只能视作战略重心的倾斜，真正意义上的彻底转型仍有待营收结构与商业模式发生实质性切换。郭涛这样说到。

三、电商合并的协同难题

原中国电商集团、国际数字商业集团与盒马整合为统一的“阿里巴巴电商集团”。这三个板块业务逻辑差异显著——国内电商是成熟的平台模式，国际电商面临跨境物流和地缘政治的复杂挑战，盒马则是重资产的生鲜即时零售。

此前，国内零售与跨境贸易被分隔在各自独立的组织架构中。2024年11月，蒋凡被任命为电商事业群CEO，统管淘宝、天猫、闲鱼、1688、饿了么、飞猪以及国际数字商业。此次重组落地后，阿里所有“卖东西”的业务——从国内到国际、从次日达到30分钟达、从标准品到生鲜——都由同一个人统筹。统一管理有助于减少内部资源的冗余配置，降低跨境货物运输和仓储物流共享的成本。

重组的直接驱动力之一是即时零售的爆发式增长。本季度，阿里即时零售收入533亿元，同比增长45%，主要由盒马及淘宝闪购带动。在中国电商业务收入同比下降8%的背景下，即时零售已成为最强劲的增长引擎。蒋凡在业绩会上明确表示，将加速整合盒马和天猫超市相关板块，重点发展非餐饮品类的即时零售，尤其是加速发展前置仓。他预计即时零售板块有望在2029财年实现整体盈利，长期贡献平台整体交易额的30%。

庄帅分析，国内电商的海量流量与用户、国际电商的全球供应链与市场、盒马的即时零售能力与供应链三者合并后，核心是通过统一的数据、物流和供应链中台实现高效的国内电商和国际电商协同，国内电商和即时零售协同的双向协同体系。

郭涛进而指出，在业务协同层面，国内电商、国际电商与盒马在客群定位、供应链体系、运营模式上存在显著差异，合并后的协同无法依靠简单的业务复制实现。在资源层面可以打通品牌渠道、采购资源，把统一的大模型底座落地到零售选品、用户服务、供应链调度等环节。在后台层面完成技术中台、风控体系的共享，削减重复建设带来的成本。协同落地的关键在于做到后台集约而前台保持灵活，不使用同一套经营模式约束多元业务，以此释放整合带来的实际价值。

不过，朱秋城说到，三个业态合并，协同从哪里来？先泼一盆冷水：把国内电商、国际电商、盒马硬凑在一张报表里，本身不产生任何化学反应——协同从来不是合并出来的，是底层设施共享出来的。我认为真正的协同点在四个层面： 

首先，供给端一盘货：1688和产业带挖出来的源头白牌好货，国内淘宝能卖，速卖通能卖，未来盒马的货架也可以卖，同一盘供给打通三个场景，边际成本递减。我们宁波的跨境电商企业对此感受最深：一盘货多渠道出海，本来就是跨境卖家这两年在干的事，如今平台自己也走到了这一步。 

其次，用户端一盘流量：这个季度已经跑出实证——即时零售收入增长45%，盒马借淘宝闪购的履约网络下沉到新兴市县，淘宝App的月活被即时零售反向拉起来，中国电商同口径客户管理收入才稳住1%的增长。流量互灌、场景互带，这是看得见摸得着的协同。

再次，履约端一张网：菜鸟旗下部分商业业务并入电商集团，国内仓配、国际干线、盒马前置仓、闪购骑手，重资产整合到一张网络里统一调度，效率才有提升空间——当然这也是最难的一层，几张网的技术标准和利益格局都不一样。

最后，指挥权统一：蒋凡一个人统管中国电商、即时零售、国际电商、全球B2B，KPI统一了，部门墙才拆得掉。合并首先合并的是指挥权，这个安排是对的。风险也要讲清楚：国内电商客户管理收入同比下滑7%，即时零售预计要到2029财年才整体盈利——协同效应是远期支票，短期阵痛是真实的。

从“1+6+N”的拆分到四大板块的归拢，阿里巴巴用三年时间完成了一次战略上的“纠偏”。这不是简单的组织架构反复，而是在AI时代来临、存量竞争加剧的背景下，对“什么才是阿里真正的核心竞争力”的重新思考。正如钛媒体所言，三年前阿里还在拆，把一艘巨轮拆成一支舰队；三年后的阿里重新合并，电商归拢，云、芯片、模型、应用重新排兵布阵。电商是基本盘，AI是未来——但二者并非替代关系，而是改造与被改造、支撑与被支撑的关系。电商合并是为了集中力量守住基本盘并提升效率；云芯片整合和千问分拆则是为了在AI这条新赛道上跑得更快。从“分”到“合”，阿里正在用一张新的地图，寻找通往下一个十年的路。

【小贴士】

数字零售是电商的核心赛道与增长动力，网经社通过近20年的积累，构建了电商的“主阵地”（行业媒体）+“风向标”（专业智库）+“基建”（资源平台）三位一体的内容与客户服务体系。（详见：https://www.100ec.cn/Index/szlscp.html）

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