(网经社讯)近日，杭州黄龙饭店董事长杜宏新做客《旅讯龙门阵》播客节目，与环球旅讯CEO李超畅谈黄龙的数字化转型路径、“Hotel Plus”能力输出模式，以及国有酒店在体制下的破局之道。

2009年秋天，黄龙饭店完成了一次在当时看来近乎疯狂的改造——与IBM合作，率先开启全球“智慧酒店”建设。彼时中国酒店业的主流叙事还停留在拼装修、拼地段、拼星级评定的传统逻辑里，智能手机尚未普及，“智慧酒店”这个词汇都未被行业辞典收录。十七年后的今天，当全行业陷入AI焦虑时，黄龙早已将AI知识库、收益管理系统和智能运营沉淀为日常运作的基础设施。

2006年，当黄龙已经18年没有大规模装修时，杜宏新选择了彻底重塑，设定“客户体验、管理效率和节能环保”三个方向：能耗控制在营收的6%以下、人效成本控制在30%以下。这在当时看来近乎苛刻，行业平均能耗是8%到12%，人效成本普遍在30%到35%之间。这三个目标倒逼出了黄龙与IBM的合作。此后十余年的数据验证了这一决策的价值——黄龙的能耗从未突破6%，人效成本始终压在30%以下，意味着每年比行业平均水平多出2到4个百分点的净利润。

据网经社AI台（AI.100EC.CN）获悉，如今，黄龙在AI领域的布局延续了这一逻辑。与美团共建收益管理系统，打通“城市大脑”的宏观数据——天气、演唱会、高铁进杭信息，结合历史经验算法辅助定价；与海康威视合作，将600多个现存探头变为“管理者之眼”，在AI加持下让运营应对更及时、更全面；积累了4到5个T的客人反馈语音录音，通过AI分析精准捕捉不同客群在不同时段的需求变化。但黄龙对当下最热的“服务机器人”保持了克制，杜宏新的理由很简单：黄龙的客群画像在35到65岁之间，“他们需要温情”。在黄龙的逻辑里，AI负责后台的精准与高效，人负责前台的温度与情感。

如果说数字化转型解决的是“怎么活得更有效率”的问题，那么“Hotel Plus”回答的则是“还有什么生意可以做”的命题。这一逻辑在2010年代初提出时相当超前。杜宏新意识到酒店不能只卖客房，必须把能力输出到围墙之外。第一层是“引进来”——主动引进外部品牌进驻酒店，黄龙的餐饮在2025年实现了18%的收入增长；第二层是“走出去”——为绿城、滨江等20多家高端楼盘提供会所管理和高端客户定制服务，依托G20峰会积累的接待实力进军外宴市场，年收入超过3000万；第三层是将大堂公共空间用于艺术展、生活展、花道香道体验，表面看“亏”了租金，但打板成功的活动可直接复制到合作楼盘项目中，在另一端几十倍地赚回来。

回顾黄龙错失的两个风口——2003年经济型酒店布局因决策链条复杂流产，2017年与绿城、途家合资的长短租公寓因P2P爆雷引发的连锁反应中断——杜宏新坦诚地揭示了国有企业在决策机制上面临的结构性约束。对于未来，杜宏新清醒地认识到规模扩张的边界，“像黄龙这样区域性的品牌，在区域性市场是OK的，但对全服务的高奢酒店，应该交给一个全世界知名的酒店管理公司。”黄龙选择了另一条路径——不做规模的追逐者，而做能力的输出者，将三十多年沉淀的运营能力产品化、服务化。