(网经社讯)先给你看个数据：两年，四个CEO。

2024年3月到2026年3月，高鑫零售的CEO换了四任。林小海、沈辉、李卫平、华裕能。每个人背景都不一样，每个人打法都不一样。

这本身就是个故事。在零售行业，换CEO不稀奇，但这么大的集团，两年换四个，这已经不是正常的人事变动了，这是“走马灯”。

大润发曾经是个传奇。19年不关一家店，超越家乐福成为大陆零售冠军，2011年上市时被称为“最赚钱的超市”。那时候去大润发买东西，是要排队的。

但现在呢？2026财年上半年，营收305亿，同比降了12%，净亏1.23亿。同店销售掉了11.7%。

这中间发生了什么？为什么一个曾经的王者，会走到今天这一步？

四任CEO，四种“药方”

先说说这四个人。

林小海是阿里系的。2021年到2024年，他在大润发搞的是互联网打法——重线上、重数字化、推M会员店。

阿里的逻辑很清楚：并购大润发的目的就是走通“新零售”的道路。

但结果呢？份额下滑，亏损扩大。到2024年，阿里自己都开始退出实体零售了，林小海自然也就走了。

接替他的是沈辉。这人是老零售出身，1999年就加入了大润发，做过欧尚中国的总经理。他回来之后干的事和林小海完全相反——关店、降成本、搞自有品牌“超省系列”，喊的口号是“回归零售本质”。

2025财年，大润发确实扭亏了，净利润3.86亿。但仔细看财报，这个扭亏是靠砍了29亿成本换来的，不是收入涨了。营收还是在跌，同店销售也还是负的。有人评价他“只止血不增长”，年底他也辞任了。

然后是李卫平。盒马系出来的，做过盒马的商品采销中心总经理。她来的时候，大润发刚被德弘资本收购不久，新东家想让她搞供应链改革、多业态布局。

她的计划很激进：三年改造500家门店，推“大超+中超+前置仓+会员店”的组合。

结果呢？上任98天，失联了。公告说是“无法取得联系”，后来被免职。这件事到底怎么回事，据传是在盒马工作期间的问题，但对大润发内部的冲击很大——一个CEO都能突然消失，下面的团队还能安心干活吗？

最后是华裕能。德弘资本的创始人，以前在KKR做并购的，从来没管过超市。2026年3月紧急接棒，零薪酬，估计这应该只是过渡。

一个投资人，直接下场管一家有十万员工的企业，这在商业史上都不多见。但他背后有资本，有资源，也有压力——有人分析德弘资本收购大润发，目标是三到五年后高价退出，这个时间窗口摆在那。

四任CEO，四种风格，每一任都不同，一线执行的人怎么办？刚适应一个方向，方向又变了。供应链怎么调整？不少事情都要重来。

这就是大润发这两年面临的问题：战略没有连续性。

即时零售占比30%，为什么还是救不了大润发？

说到这，得插一个重要数据。

大润发的即时零售销售占比已经超过30%。在传统商超里，这个比例是国内最高的之一。线上订单量还在增长，同比涨了7.4%。

听起来很不错，对吧？

但问题是，大润发还是在亏钱。营收在下滑，利润在流血。这就形成了一个悖论：线上做得越好，整体越亏？

原因其实没那么复杂。

第一，大润发是把原来的线下客流搬到了线上，总体流失顾客大于新客，消费者还是那些人，只是从“到店”变成了“到家”。

而且客单价降了——以前去大卖场，一次买一周的东西；现在用即时零售，一天买一次，每次买得少。

第二，线上是有成本的。拣货、包装、配送，这些都是额外的支出。当客单价下降的时候，这些成本就成了负担。大润发做线上，订单量涨了，但毛利空间被压缩了。

而且都是做即时零售，大润发要顾及线下体验，成本效率是比不过纯前置仓的。

第三，也是最要命的：大润发的商品没有差异化。消费者在App上下单，看到的还是那些同质化的东西——康师傅、农夫山泉、海天酱油，和社区团购、其他前置仓没什么区别。

大润发自己的品牌“超省”和“润发甄选”，加在一起销售额占比不到3%。山姆是多少？25%。Costco是多少？32%。

所以，30%的线上占比，看起来是个亮点，但实际上是在“并没有解决根本问题，甚至带来新问题”。它证明了渠道转型的能力，但也暴露了商品力的短板。

说实话，这个问题不解决，线上占比做到50%也没用。因为顾客不是因为“大润发”三个字才下单的，是因为“能买到东西”才下单的。哪天小象超市把价格打下来一点，顾客就走了。

根本问题在哪？三件事

大润发的问题，往深了说，其实就三件事。

第一，大卖场这个业态本身在没落。

这不是大润发一家的问题，是整个行业的问题。消费者从“一站式囤货”变成了“近场即时采购”。你想想，现在谁还会专门开车去大卖场买一车东西回来？年轻人用美团买菜、叮咚买菜，30分钟送到家，方便多了。

大润发上万平米的店，在这个逻辑下，显得很笨重。动线长、逛着累，买个东西要绕半天。而前置仓几百平米，覆盖三公里，效率完全不一样。

第二，供应链的老账翻不过去。

大润发长期依赖“通道费”模式——向供应商收进场费、堆头费、促销费。这种模式在十年前没问题，但今天越来越难走。因为它导致SKU臃肿、同质化严重。一个货架上摆了十几个品牌的洗发水，真正好卖的其实就两三个，其他的都是充数的。

更麻烦的是，这种模式还容易滋生腐败。大润发之前有一个营运长被查，就是因为收供应商回扣。这背后不是个别人的问题，是整个系统的漏洞。

而山姆、Costco走的是完全不同的路——买手制。他们不靠供应商缴费赚钱，靠的是商品差价。这要求他们必须懂商品、懂供应链、懂消费者。这条路难走，但走得通。

第三，管理层变动太频繁。

两年四个CEO，每来一个人都要推一套新东西。中层的人一看，刚适应这个老板的风格，下个老板又来了，干脆不折腾了，观望吧。一线的执行就更不用说了，层层衰减，到最后就是“你说你的，我干我的”。

这种情况下，再好的战略也落不了地。大润发不是没有试过改革，但每次改革都停在表面，没深入到执行端。

德弘资本和华裕能：资本能解决零售的问题吗？

华裕能这个人，资历很深。

他以前在KKR做并购，管过蒙牛、简爱酸奶这些消费品牌。做投资出身的人，思维方式不一样——也许他不会纠结于门店怎么运营、商品怎么摆放这些细节，他会从企业价值重构的角度去想问题：怎么优化资产结构？怎么整合供应链？怎么通过资本运作来补短板？

他接手大润发的原因是李卫平失联，应该也是过渡，预计不久会换新的CEO。

德弘资本是私募股权基金，它的逻辑是买入、改造、退出，周期三到五年。这个节奏在资本市场上是合理的，但零售行业不是这样玩的。供应链重塑、自有品牌开发、用户心智建立，这些都是慢功夫，需要时间沉淀。

零售这个行业，需要长期主义，需要耐心，需要一个稳定的管理团队。

大润发现在还有120亿净现金，门店网络还在，低线城市渗透率也不低。它手里其实还有牌。但问题是，这些牌该怎么打？

如果继续这样换人、折腾、反复摇摆，估计很难。如果能稳定下来，哪怕只是把“商品力”这一件事做透，还有机会。

毕竟，大润发曾经创造过奇迹。19年不关一家店的纪录，不是谁都能做到的。那些真正懂零售的人，还在不在？那些能沉下心来做事的人，还有没有？

大润发能不能走出困局，看的不是下一个CEO是谁，而是能不能有人真正坐下来，把那些难而正确的事做下去。