(网经社讯)2026年的中国超市行业，正在发生一场普通人不容易察觉的底层变革。

表面上看，还是那几个老面孔在打——阿里有盒马，美团有小象，京东有七鲜。但你如果仔细看它们的动作，会发现一个共同点：大家不再比谁门店开得多，而是比谁仓布得密。

盒马一年多时间铺了500多个前置仓，小象超市的前置仓早就超过2000个，连京东七鲜也在搞"1店+N仓"。

这件事说白了就是：中国超市的竞争，已经从"开店时代"进入了"布仓时代"。

谁离消费者更近，谁能在30分钟内把东西送到人家门口，谁就赢。而做到这件事的前提，不是开多大的店，而是在你家附近三公里范围内，有多少个仓。

盒马的反转：

从"前置仓是骗局"到一年狂铺500个仓

盒马对前置仓的态度，可以说是中国零售行业最戏剧性的一次反转。

2020年，盒马创始人侯毅公开说过一句话，前置仓模式是"骗投资人的"。话一出口，盒马把已经铺好的70多家前置仓全部关停。当时行业里一片叫好，觉得侯毅有格局，不做烧钱的事。

但四年之后，盒马自己把脸打了。

2024年8月，盒马重新启动前置仓业务。到2025年底，仅仅一年多的时间，盒马就开出了超过500个前置仓。要知道，小象超市做前置仓做了七年，到现在才2000个出头。盒马用一年时间，干出了小象七年成绩的四分之一。

这个速度在即时零售赛道里，相当吓人。

盒马为什么突然变了?原因其实很简单：山姆给它上了一课。

山姆中国2026财年全渠道销售额突破1400亿元，其中线上交易额超过700亿元，占总销售额的一半以上，靠的就是那500个叫"云仓"的前置仓。一个你以为靠线下会员店赚钱的品牌，实际上已经是线上零售商了。盒马不可能看不见这个数字。

更关键的是，2025年4月淘宝闪购上线，成为淘宝App的一级入口。阿里把即时零售提到了最高战略级别，盒马作为体系内最适合干这件事的资产，自然要往前冲。

盒马CEO严筱磊是个财务出身的人。她不像侯毅那样喜欢讲长远的商业故事，她看报表，算投入产出。在她手下，盒马从十余种业态砍到只剩两条线：盒马鲜生和超盒算NB。

效果立竿见影。2026财年，盒马整体GMV突破1070亿元，提前完成了"三年千亿"的目标，而且连续两年实现经调整EBITA为正。要知道，2025财年这个数字还是750亿。一年涨了300多亿。

盒马现在的打法很清楚：鲜生大店立品牌，前置仓做履约，超盒算NB打社区折扣市场。三层东西叠在一起，把一座城市从商圈到社区全覆盖。

但盒马也不是没有烦恼。前置仓铺开后，一个尴尬的问题出现了：大店后场的拣货区开始空了。原来线上订单都从门店后场走，现在周围两公里内开了三四个前置仓，订单被分流走了一半。冷库空了一半，打包台没人用，骑手也不来了。

自己的业务跟自己的业务抢饭碗。这个问题，盒马迟早要面对。

小象的逆袭：

从"纯暗仓"到开进购物中心

如果说盒马是"先有店再谈配送"，那小象超市正好反过来——"先有仓再开店"。

小象超市的前身是美团买菜，2019年1月上线，2023年12月升级品牌。它从一开始走的就是纯前置仓路线：仓库藏在社区角落，没有门店，没有陈列，没有逛感。所有动线只为一个目标服务——拣货速度。

这个模式跑了七年。到2026年一季度，小象超市前置仓超过2000个，覆盖55座城市，约60%实现盈利，商品销售收入同比增长40.7%至180亿元。按单量算，小象稳居中国自营前置仓生鲜到家市场第一。

但王兴不满足于只做"暗仓"生意。

2025年12月19日，小象超市全国首家线下门店在北京华联万柳购物中心开业，面积4500平方米。一个月后，华东首店落地宁波鄞州龙湖天街，面积超5000平方米。2026年7月，杭州店接棒永辉超市旧铺面，面积超过4000平方米，从撤场到开店只用了4个月。

2026年全年，小象计划开20家线下大店，同时还要新开800个前置仓。

美团做线下店，不是心血来潮。2018年，美团就试过"小象生鲜"，搞"生鲜+餐饮+即时配送"的大店模式，结果2019年就关了。这次重启，是卷土重来，也是被逼的。

原因很简单：线上流量见顶了。

纯前置仓有一个天生的天花板——消费者看不到商品，不愿意给溢价。你卖白菜土豆鸡蛋，客单价上不去，毛利薄得像刀片。要跳出低价竞争，就必须做自有品牌。但自有品牌要让消费者看到、摸到、信任，就得回到线下开店。

小象线下店的自有品牌占比稳定在30%以上，王牌产品"象大厨"系列的烤鸡、肋排、鲜虾这些标准化爆款，在线上前置仓卖得好，在线下明厨现制也卖得好。线上种草，线下体验试吃，这个闭环算是跑通了。

但小象的钱包压力也不小。每个前置仓的平均建设成本超过200万元，一座城市的供应链搭建投入超过5000万元。再加上4000平方米以上的线下大店，租金、装修、人力，全都是真金白银。有骑手在网上吐槽，干了四个月到手才一千三，各种装备租金、修车、辞职扣款加在一起，到手所剩无几。

为了扩张，美团还在2026年2月花了7.17亿美元收购叮咚买菜。叮咚在国内有超过1000个前置仓，月活用户超700万。叮咚创始人梁昌霖在内部信里说，"放下竞争，转为并肩合作"。话虽体面，但谁都看得出来，这是生鲜创业公司撑不住了。

美团拿到叮咚的仓，再加上小象自己的2000多个仓，在仓的数量上已经远远甩开盒马。但数量多不等于能力强。盒马有门店的品牌效应、有供应链的深度、有阿里生态的流量倾斜。小象有美团的骑手网络、有极致的履约效率、有规模带来的成本优势。

两条路，一个从店走向仓，一个从仓走向店。最后大概率会在同一个地方碰头。

仓就是新战场：

万亿赛道里，比的不是谁店多，是谁仓密

说完两家各自的打法，我们往大的看。

即时零售这个赛道有多大?2024年大约8200亿元，2026年预计突破万亿，2030年有望达到2万亿元。这个增速，在整个零售行业里找不到第二个。

这么大的蛋糕，不只是阿里和美团在抢。京东以七鲜超市为核心，搞"1店+N仓"模式，全国门店已超70家。还有朴朴超市，作为前置仓赛道最后的独立玩家，现在被阿里、京东、美团三家同时竞购，估值喊到20亿到50亿美元。

为什么大家都在抢仓?因为仓是即时零售的"地基"。

你想想，消费者要的不是"你有什么店"，而是"我下单后半小时能不能送到"。这个需求的背后，是一张密密麻麻的仓网。仓离消费者越近，配送越快，成本越低，体验越好。

庄帅说了一句话挺到位的：这个阶段还没有谁在即时零售领域取得绝对主导权。美团只是凭借配送履约基础稍占先机，阿里通过整合生态在奋起直追，实际上它们的市场份额越来越接近了。

但光有仓还不够。仓只是基础设施，真正决定胜负的是仓里装什么货。

这就是为什么自有品牌成了所有人的命根子。盒马鲜生的自有品牌占比35%到40%，超盒算NB更是高达60%。小象超市线下店自有品牌稳定超过30%。京东七鲜也有自己的"24小时"系列。

自有品牌意味着什么?意味着你不再只是一个搬运工，不再只赚通道费和配送费。你开始自己定义商品，自己控制成本，自己掌握定价权。这背后的能力，是产地直采、是供应链管理、是对消费需求的洞察。

说白了，仓解决的是"快"的问题，自有品牌解决的是"好"和"赚"的问题。两个都做到，才能在这个万亿赛道里活下来。

王兴在一季度财报电话会上说得很直白：杂货业务不会成为高利润业务，长期目标也就是维持低个位数的利润率。蒋凡也说了，阿里维持2028财年即时零售整体交易规模过万亿元的目标，相信在此基础上可以实现规模化的正向现金流，2029财年实现整体盈利。

两家巨头的老板都说的是"长期"和"低利润"。这说明什么?说明这场仗不是短跑，是马拉松。谁先建立起高效、稳定、可盈利的仓配体系和商品力，谁就能在万亿市场中占据主导。

总结

回到开头那个判断——中国超市之争，已经从"开店"转向"布仓"。

这不是一个营销概念，而是真金白银砸出来的事实。盒马一年铺500个仓，小象计划再开800个，京东搞"1店+N仓"，朴朴被三家抢着买。所有人都在做同一件事：把仓建到你家门口。

以前超市竞争的逻辑是"选址、选址、选址"——好位置就有人流，有人流就有生意。现在变成了"布仓、布仓、布仓"——仓够密，配送够快，用户够方便，才能锁住复购。

阿里和美团，一个从店走到仓，一个从仓走到店。路径不同，终点一样：仓店一体化。