(电子商务研究中心讯)　　​春节期间笔者跟亲朋好友聊天时，不忘挖掘新鲜热辣的管理实战案例，有个在一家饮料企业A公司担任质量总监的朋友，分享了他们公司年初应对B2B客户质量投诉的案例，情节曲折、跌宕起伏，堪称MBA教学经典。

　　A公司是大型粮油食品集团下属企业，原来一直做B2C业务，其高端营养饮料在市场的反响很好，创立4年后年销售额已经突破1个亿。2017年成功打入某全球知名连锁B公司的供应链，成为其原料供应商，公司上下欢心鼓舞、弹冠相庆未已，谁知很快接到对方的质量投诉。原来春节前一个月，北方一座重要城市的B公司总部收到A公司供应的一批原料中，有超过5%的产品出现包装缺陷。收到消息后，A公司第一时间派出由质量总监带队的8人危机处理小组，赶到那个城市处理事故。

　　找出事故原因

　　危机处理小组考查了B公司两个店铺和仓库中原料的情况，经过仔细调查，发现A公司生产的产品本身没有质量问题，产生问题的原因是低温导致饮料开口处的配件脱落。那段时间北方那座城市的低温一直保持在零下10℃左右，A公司的供应商提供的包装材料中，某种粘合瓶盖用的胶水质量不过关，在室温低于5℃时失效，导致瓶盖出故障的比率大大超过质量标准。

　　抽查产品的过程也非常惊险，最初打开的第一箱产品中，有80%的瓶盖已经脱落，第二箱产品中也有50%的产品有类似问题，A公司的质量总监汗如雨下。B公司的质量人员问是否继续抽查，质量总监虽然担心，但对本公司产品的质量还是有信心，他们坚持再打开十箱产品检查，所幸后面的产品不良率大大降低。

　　当时正值B公司销售旺季，A公司的产品用量不少，前期各种考察也说明A公司本身的产品质量是没有问题，通过调查发现这一次事件只是产品的包装材料出了问题，但对双方的合作还是产生不利的影响。

　　商讨应急解决方案

　　找出事故原因后，供应链上下游坐下来商讨应急解决方案。双方经过激烈的讨论后决定，A公司第一时间从工厂紧急调货补上，应对B公司紧急的原料需求。但B公司要求库存的50吨疑似问题产品不能运离该城市，必须找到一个合适的场地进行处理。

　　因为离春节还有不到10天，各种场地、运输、人力成本上涨，事件处理小组动用了许多人脉资源，终于找到一个新落成的工厂有无菌车间，经过B公司相关人员的审查通过后，将50吨货物拉到此处，并请劳务派遣公司找到10多位有健康证及其他上岗证的劳务工，按正规的包装流程、用最快的时间将次品挑选出来，正品重新包装发回到B公司仓库。挑选出次品装箱后，就近送到集团在当地的某个仓库中存放，等春节后再安排车辆拉回工厂。

　　由于时间紧急，所以事件处理产生的费用无法等A公司的财务人员按部就班来支付。当货物处理到最后一天，已经到了腊月二十六，劳务人员要求马上结清劳务费用，双方差一点争执起来。A公司事故小组负责人一方面向总部申请加急处理，一方面通过互联网金融紧急融资，支付了劳务费用，其他费用只能等春节后再支付。

　　与此同时，A公司内部的质量管理人员紧急对工厂库存、已经发往北方城市的货品和正在生产的产品进行检查，并做相应测试，跟包装材料供应商进行磋商，替换有问题的包装材料，以免造成更严重的影响。

　　B公司对A公司对此次事件的处理态度和处理结果表示满意，一次紧急的质量事件在春节前一天画上了比较圆满的句号。

　　A公司的包装材料供应商是一家全球知名企业，双方合作多年，并没有出过问题。这次事件中，A公司既是受害者，也是事件的责任人，他们收集了相关证据，将就事件的损失向其供应商进行索赔，同时也将面对B公司后续的巨额索赔。

　　案例点评：

　　供应链管理畅销书作者刘宝红告诉世界经理人，从此次事件的处理过程来看，A公司迅速派出问题处理小组，态度积极，方法得当，平息了客户的怒火，暂时解决了燃眉之急。但是，从长远来看，还有三方面的问题亟待解决。

　　首先，应该区别对待B2C和B2B业务。

　　与B2C业务的集“需求、采购、验收、付款”等多种角色于“个人”一身不同，B2B采购业务过程所包含的“需求、申请、认证、计划、执行、接收、付款”等不同阶段，通常是由企业内不同业务部门、不同业务环节、不同操作人员，基于确定的业务规则与权限，分别负责完成的，这是企业内部专业化分工与职能管理的基本要求。

　　以往做B2C业务时如果发生质量问题或客户投诉，A公司只要退换货就可以解决问题，他们显然对开拓B2B业务准备不足，两套业务一套人马，沿用以往的工作习惯，导致事故发生后，没有专人跟进。

　　其次，要加强供应链管理水平。

　　虽然这次事件中主要问题出在包装材料上，但B公司不会认为是包装材料供应商出了错，而是认为A公司的供应链管理能力不足。

　　事实上，B2C的业务与B2B的业务对供应链管理能力的要求差距很大。尤其是要成为B公司、苹果这样的一流客户的供应商，对企业自身的质量管理、供应链管理能力要求较高。A公司应该遵循整体性、高效化以及信息化三大原则优化供应链，借事故处理的机会，重新审核现有供应商的能力是否匹配，动态地对他们进行管理，通过提高供应商绩效提升整体竞争优势。

　　再次，要重新梳理内部设计和管理流程。

　　大多数质量问题其实是人为的，A公司在后续事故处理过程中，可乘机重新梳理内部流程中的BUG，比如原先的产品包装设计是否考虑了运输和仓储过程中外部温度变化对产品带来的影响，供应商货品交付时的验收环节是否存在漏洞，供应商合同中是否有相应的索赔条款。一流的B2B客户需要的不仅是高质量的产品，更需要完善的供应链整体解决方案，前端要控制产品和订单的复杂度，中间要完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。（来源：世界经理人  文/叶飒 编选：电子商务研究中心）