(网经社讯)前几天，大宗商品钢铁产业互联网平台欧冶云商通过了创业板的过会，意味着上市成功。

欧冶云商的上市好像给了很多企业点燃了一盏明灯，让天天依靠拿着数字化、互联网驱动说事的公司，看到了一丝丝的希望。

大家都希望下一个幸运儿是自己！但是，我觉得这非常渺茫。

通过欧冶云商的招股说明书，我们可以看出，其经营状况并不太好，数字化、互联网等工具在业务中并没有起到多么核心的作用。

但是恰恰相反，证明了，股东资源和资金在业务中的重要性。

因为经济放缓，企业增量也很少，日子都不好过，可是有一些C端的互联网平台确干的风生水起，引起了很多投资人注意，大家也纷纷开始布局产业互联网平台，希望能够借助新的工具，做成像阿里、京东那样的平台。

但是很多产业互联网平台，也都使用了数字化工具，花了不少钱，但是效果非常有限，远远没有那些C端的平台风光。

所以导致，大部分产业互联网平台，只靠股东活着，不知道在哪轮融资前就倒闭了。

看着天天数字化、大数据、云计算、人工智能等新名词的不断忽悠和洗礼下，大宗商品供应链公司，也都蠢蠢欲动，也想利用这些工具，建立一个大宗商品的交易平台，实现弯道超车。

大宗商品供应链，我觉得靠科技、数字化这些很难重构，没法重构证明优化有限，数字化只能作为工具，或者作为忽悠的噱头，而不能做为业务的核心。

01大宗商品供应链的驱动因素主要有以下几个

一、资源；

大宗商品供应链，其核心就是买卖交易，然后顺带着做一些物流、金融等。要想在大宗商品供应链占有一席之地，最核心的是资源。

什么资源呢？最核心的就是产生大宗商品的资源。例如金属类的矿山。像煤矿、铜矿、铁矿等这些。或者是大型的生产加工企业，例如大型钢厂、化工厂等。

因为这些资源是稀缺的，只有这些资源，你才有在市场上谈的筹码。因为贸易是没有门槛的，是个公司就能干，所以竞争也非常激烈。

除了产生大宗商品的资源外，就是物流资源，其实绝大部分物流包括仓库和运输并不是稀缺资源，但是港口、铁路线路等是稀缺的。有了这些资源也可以在大宗商品供应链中有一定的话语权。

销售资源，其实并不是太核心的资源，除非你拥有足够的多的销售渠道，但是很难。

因为大宗的交易，资金量大，而且都是大B，这里面核心除了关系就是资金。看着是市场化，其实并不是，特别是生产端。

我们说的市场化，更多的是贸易商之间的交易，这确实有奶便是娘，只要你有优势，人家就会来找你。

但是如果只做贸易商之间的业务，价值低，稳定性差，投机性高、风险也大。做平台大家其实都是想直接找到生产端的需求。

二、资金；

大宗商品供应链，除了资源是核心外，就是资金，其实资金也是资源的一种，只是它比较特殊，单独拿出来说说，显得更重要一些。

不管是对生产资源进行并购，还是向其预付锁定供应，还是存货、对客户赊销，包括对物流的投入，都需要大量的资金。

除此之外，遇到行情不好，经济周期，还得需要有资金能够扛得住抵过这个时期，也就是亏得起。

一般的公司，拿个几个亿、十多个亿，也只能说做个贸易商而已，想在大宗商品供应链里有话语权、有一席之地，也只能是想想，吹吹牛而已。这点钱，有个大点的波动，操作不当，很快就没了。

这么多的资金，仅仅靠自身利润积累肯定不现实，除非有垄断资源，大部分还得靠银行、金融市场来获得。

例如华信集团，当时吹的多牛，绝大部分钱都是银行的。

如果这钱不是自己的，是从外部银行、金融市场来的，就需要你有非常强的金融资源和关系，而且这关系还得必须稳定，哪天行情不好，一抽贷，你也死了。

欧冶云商的负债率为什么那么高？因为是资金驱动，没有资金，业务根本干不动。

三、管理；

说完了企业的外部的资源和资金，就要再回到企业内部的管理了。虽然在企业内部，管理的范围很广，包括对物对人对事，但核心是对人的管理。

对人的管理，核心是分配机制、如何激励和考核。

对人的管理其实是最复杂的，因为人性多变。

大宗商品供应链，因为涉及交易金额大，而且很多业务依靠线下，非常灵活多变，非常依赖人。

如果对人管理不好，非常容易出道德风险。

这跟好人坏人关系不大，人性就这样，面对那么多金钱，不起心是不正常的。

企业做大宗商品规模越大，人越多，对管理的要求就越高。

除了对人的管理外，还要对业务的流程方面进行非常细致、专业的进行梳理和设计，使其更加高效，成本更低。

四、数字化

说完了资源、资金和管理，终于谈到了这篇文章的核心：数字化。

从信息化、到互联网、到现在的数字化，新词是不断的出现，但是其本质其实差不多是一回事，有的时候就是不同的角度说而已。

信息化、互联网、数字化、大数据、人工智能、区块链、5G等，其核心内容就两个字：

信息！

这些词也好方法或者工具也罢，都是围绕信息展开的，信息的获取、传递、储存、计算和应用等。

如果把信息这个专业学好了，这些就非常容易理解。

从农耕时代、到工业时代、再到信息时代，确实改变了我们的生产和生活，也真正实现了生产力改变生产关系。

但是这里面改变的作用大小就千差万别了，有的是小改变，有的是大改变。

所以，我们利用这些工具和方法的时候，就要仔细的评估其成本和价值、风险。

如果评估不准，误差比较大，很容易不仅没有挣到钱，还得亏钱。

02 数字化对资源、资金、管理及供应链的影响

1、数字化对资源的影响；

大宗商品资源的获取主要靠什么？在中国，主要靠政府，不是国有企业（代表着政府），就是和政府工作人员串通，或者通过大量的资金投入。

数字化在资源获取方面，作用及其有限，没听说自己数字化多牛，就能把这些大宗商品的资源拿到手的。

当然，资源的利用和分析，依靠数据、信息，是有一定价值的。

2、数字化对资金的影响；

资金的获取，除了股东不断注入外，通过银行、金融市场获取资金，其实主要靠自己的资产和股东背景，因为这不是小微企业，贷个几十万。

现在大宗商品供应链公司，为什么都是通过自己的信用和资源从外部融资，然后再以供应链的形式放给中小企业，而不是那些银行直接放？

主要是银行等金融机构根本看不懂这些公司、也看不懂抓不住这些业务。

你说我加上数字化，让银行等金融机构看懂，这个有点难，一般都是自相情愿而已。这跟金融机构的组织结构、绩效考核等综合方面有很大的关系。

金融机构还是喜欢垒大户，找国企，简单、粗暴、有效。

虽然像象屿这样的公司，也在尝试通过数字化链接银行，让银行直接放款给中小企业，自己做服务，但也是在尝试阶段，金额也不大，象屿想只挣服务的钱，道路还很漫长。

3、数字化对管理的影响；

要说数字化价值最大的地方，可能就是对管理的影响。

因为随着业务规模的增大，人多层级也多，企业面临管理难度加大。下面的人干啥，公司决策层根本不知道。

所以需要通过数字化，把各种流程、业务进行可视化，考核更加的精准，避免员工与公司利益发生矛盾，员工暗箱操作，给公司造成损失。

通过业务可视化，还可以让决策层指导下面人的行为，了解其工作的状态，对于增进公司与员工的关系也是非常有好处的。（有歪主意的不太喜欢）

除了可视化了解业务外，数字化，也能够提高业务的操作效率，规避操作风险。

数字化对于操作效率的提升，需要本身拥有巨大的业务规模，如果规模本来就不大，提升空间有限。

4、数字化对供应链的影响；

供应链管理的优化是对供应链进行端到端的优化，包括效率、成本、质量和风险等方面的优化。

因为上下游企业，权属上并不隶属于自己，所以，如果需要调动他们使用数字化的积极性，并不能像自己员工意愿直接下命令（自己的员工有的时候下命令也不管用），只能靠利益。

需要对上下游企业有足够的利益，才能让其主动上链，使用数字化工具，发挥其价值，这是数字化的第一步，也是从0到1，在好用的工具不用，也是0.

足够的利益，就需要你提供他们的价值相比市场上的足够多，要不然人家为什么跟你混？足够的利益，并不是只靠数字化能够解决的。

大宗商品供应链，上下游利益是啥？能有货、价格便宜的货、更高效率的拿到货、最好是赊销的帮我垫资的货、、、没有这些跟人家扯数字化，人家会让你有多远滚多远。

那么决定这因素的核心是啥？资源、资金！

转一圈，又回到了原点。

有人说，我用互联网，用数字化链接更多的资源，不是说链接多了就有价值嘛？

是，链接是有价值的，可以降低信息不对称，降低交易成本。

但是如果你自身没有资源和资金，你链接谁都没有用。虽然偶尔有个信息不对称的，让你挣点钱，但这不能成为一个商业来做。

这跟认识很多人，但就是挣不到钱一样！人脉，只有交换的价值，才能叫人脉。

那能不能链接更多资源，挣更多信息不对称的钱呢？这个难，因为成本太高，收入太少，收入根本覆盖不了成本。

这个链接，不是简单的你建个系统做个网站，人家就自动上来了，需要大量的线下工作。

对于数字化优化供应链，其实有两条路径：

第一条，不改变原有的交易结构。这种优化空间有限，只能在流程上进行一些优化，大宗商品供应链的大宗交易，仅仅靠流程、操作优化，省出的利润做出一个平台很难。更适合企业自己的数字化。

第二条，改变交易结构，重构供应链。真正有价值的是解构原来的供应链，重构新的交易结构。在大宗商品行业，这就非常难了，这需要政府、资源、资金等核心推动才可以，并不是简单的数字化能够解决的。如果不能重构供应链，改变交易结构，优化空间有限，就很难支撑一个平台。

03 大宗商品供应链数字化要量力而行

我并不是反对数字化，恰恰相反，我是非常支持所有企业，包括所有的业务都要利用好数字化的工具，只是这个工具是有成本的，而且还很高，我们需要计算和平衡好成本和收入的关系。

如果我们挣的还没有支出的多，那干还有意义嘛？

当然，你说拿这东西忽悠，去讲未来的故事，忽悠股东钱，有人信，也是可以的。

但这条路，我觉得比挣客户钱更难。

数字化的成本，需要更大规模的业务才能分摊这个成本，才能更有效。

还需要注意的是，数字化的工具在大宗商品供应链业务中，并不是边际成本递减，和其他工具一样，也分规模经济和规模不经济。

大宗商品供应链数字化，业务为主，工具为辅，奉行最小化原则，够用就行，不能为了数字化而数字化。

【小贴士】