(网经社讯)“忠诚是人们内心深处拥有的一种情感投入,不管环境因素如何变化，也不管市场上存在什么样的吸引顾客做出行为改变的促销措施，人们在这种情感投入的驱使下在未来不断地重复购买相同品牌或者相同品牌旗下的商品。”——营销专家理查德·奥利弗教授

一个忠诚顾客的一生将给企业带来多少价值？

研究表明，流失一位老顾客所产生的利润空洞起码要三位新客户才能填满。同时，由于与老客户之间的熟悉、信任等原因使得服务一个新顾客的成本和精力要比服务一个老客户大得多。

企业在获取更多的客户来源的同时,客户也有了更大更多的选择。企业为了维持自身的发展,增加忠诚客户的数量,越来越多的企业热衷于对B2B客户关系的管理。以下，enjoy！

1. 别再忽视客户忠诚度的重要性

不是面对消费者市场的企业才需要赢得客户的忠诚度吗？许多B2B高管认为他们的客户依靠理性行事，基于产品价格进行决策，而客户忠诚度无关紧要。 

然而，不管是工业产品还是金融服务抑或是医疗保健行业的B2B高管都逐渐发现客户忠诚度成为了他们市场竞争中的强大杠杆。它可以加速企业增长、创造可持续的竞争优势。但是，由于B2B贸易中复杂的渠道结构、集中的买方社区、大量的账单以及多对多的关系，如何在B2B市场中赢得客户忠诚度是一项巨大的挑战，需要企业准确定位客户，并根据他们的需要量身定制解决方案。 

例如印度的Tata钢丝部门（TSWD）想要了解农民如何选择铁丝网，以开发有针对性的新产品时，它必须通过其分销商和零售网。 

在B2B市场中得到忠诚的客户关系从而获得战略优势需要企业服务能做到真正的差异化。这不仅意味着价格具有竞争力的优质产品，还意味着可靠的交付，量身定制的服务以及高水平的响应和协作。大多数B2B的市场价值已发生变化，例如，在制造业中，主要利润已转移到企业能提供的辅助服务，客户会选择终身合同还是仅仅临时合作——所有这些都取决于企业能否满足客户附加期待，比如可靠性或低风险。B2B公司需要超越单纯的客户满意而达到客户忠诚，提高业务的经济效益。 

正如云托管公司Rackspace的首席执行官Lanham Napier所说：“当客户说我们很棒时，就实现了伟大。”

2. 量化客户忠诚度，加速企业发展

B2B客户能否真正宣传您的企业？不仅仅是向其他人推荐您的企业，忠诚度也表现在客户是否愿意讨论企业如何更好地满足他或她的需求，提供宝贵的建议，并为企业增加更多的价值，这对提高企业收入和盈利能力是至关重要的。 

为此，许多B2B公司采用了NPS（净推荐值）调查。该调查方法为公司确定哪些投资可以产生最高回报率奠定了基础。同时，它的反馈数据能在各个层面塑造企业行为，思维模式和决策，帮助企业形发展成为一个响应更快、围绕客户的组织。 

NetProminer®公司使用定期的客户反馈来了解他们决策的正确与否。他们将反馈迅速传达给一线员工、各级经理和高级管理人员。这使员工能够发现问题、理解问题的根本原因，从而采取有针对性的行动和改善。这种逐渐累积的改进能够帮助企业获得更强大的竞争力。 

与获得新客户相比，现有的忠诚客户能为企业提供更高的净利润，忠诚的客户更能够加速企业良性增长：

•在我们与B2B公司的合作中，我们发现，作为“推荐者”的客户的平均客户生命周期价值是“贬损者”的3到12倍，具体取决于细分市场和行业。（推荐者即为净推荐值调查中给出9-10分的客户，贬损者则给出0-6分。）推荐者会与其供应商合作更长时间，购买更多产品，更有可能将其供应商转介给同事和朋友，他们的且通常服务成本更低。

•根据贝恩的研究和客户工作，NPS数值上升与销售增长，销售人员生产力提高，市场份额上升，员工敬业度提升和盈利增长密切相关。 

因此，B2B市场中客户忠诚度领先的企业的年增长率往往比市场年增长率高出4到8个百分点（见下图）。

可能听起来显而易见，更高的利润来自于满意的客户。然而，这种逻辑直到最近才渗透到许多一直以来将业务重心放在产品和技术创新的B2B公司的日常运营中。而维护客户关系变得越来越困难：贝恩公司最近对来自11个国家的B2B行业的290名高管进行的调查显示，68％的受访者表示客户并没有以往忠诚了。

3. 探索通往客户忠诚的道路

一些B2B公司通过由上到下的努力，扭转了这一局势，赢得了客户的忠诚。虽然每个企业都具有自己独特的特征，但它们在客户体验上的成功也有一些相同的原则。 

找出是什么让客户满意，又是什么使客户恼火 

一位高兴的客户？一些B2B高管可能认为这是不可能的。但事实上，在客户忠诚度领先的企业经常发现他们实际上可以为他们的服务或整个公司赢得客户热情的支持。 

因为大多数B2B客户都会根据以下几个标准综合评估供应商：他们是否为我们的业务创造了经济和战略价值？它们是否简化了我们的日常运营（以及我自己的工作生活）？我能相信他们吗？我喜欢和他们一起工作吗？ B2B市场中一个简单，值得信赖的合作伙伴关系可以像消费者产品和品牌一样强烈地唤起个人好感。 

大多数B2B公司都有各种针对不同客户群的产品，例如，跨国农业业务的设备与针对当地面包店的设备。要了解目标细分市场的需求和行为，以及公司能够在何种程度上满足每个细分市场的需求，重要的是要超越简单的NPS、消费份额或盈利能力的平均值。 

客户的定期反馈为企业提供了分析客户满意度的根本原因的原材料。让客户持续与企业进行交流反馈，员工能够准确了解业务中哪些元素最吸引或最容易惹恼客户。通过这些交流，企业能意识到他们过度服务于自己假定的客户需求，而对实际需求服务不足。 

对于新合同谈判或某些服务活动等关键事件的客户反馈，最理想的是仅以三个简单问题组成，以确保高参与度：您会推荐我们的企业吗吗？为什么？您是否愿意对几个具体方面发表评论？ 

NPS设置应该针对特定行业的动态进行高度定制。B2B设置通常涉及多个客户群体，包括把关者，业务负责人和运营用户。每个群体都有不同的需求，需要供应商提供不同类型的互动。围绕何时，如何以及谁与谁交往的服务设计将取决于供应商的渠道结构（比如是否有中介参与）、决策结构（比如是否有外部影响者），以及客户的真实情况（见下图）。

例如，在建筑，喷气发动机或汽车供应中，忠诚度在很大程度上取决于客户关系和项目结果。 德国涂料和装配车间供应商杜尔可能只有大约40个客户，但每个客户都是拥有数百名决策者和影响者的巨大汽车制造商。此外，杜尔的大多数部门都与这些客户组织中的许多个体有往来。因此，将杜尔员工与客户联系人进行映射相对复杂，并且NPS流程需要深思熟虑的选择，让谁在什么时候去对客户申请反馈，以及在得到客户的意见之后如何沟通和行动。 

一家企业在向分销商或其他中介机构销售产品时，不仅仅要从中间商获得反馈，从零售商和最终用户那里获得的反馈也是无价的（见下图）。对于TSWD而言，从这些反馈中收集分析得到的信息构成了其利润最为可观的新产品的基础。

TSWD长期以来一直向印度的经销商销售钢丝，但该公司倾向于将最终用户视为同质集团。它没有关于不同类型的农民和种植者如何使用钢丝，以及哪些产品特征对他们最有价值的详细信息。 

随着市场竞争越来越激烈，TSWD决定改善其整体价值主张并推出新产品，就需要更好地了解市场主流趋势。 

TSWD与其分销商密切合作，与1,100名最终用户和200多家零售商，承包商及其他影响者进行了对话，这些对话揭示出应该针对某些细分市场推出特定的优质产品。举个例子，一部分种植葡萄的农民最在意的是耐久性，因为如果钢丝断裂，整排葡萄都会掉落腐烂。另一部分重视拆装的便利性，因此他们可以在某种作物的生长季节，在农场的某个区域安装围栏，然后将其拆除并重新安装在其他地方以种植新作物。 

在洞察市场需求的基础上进行投资 

一旦客户提出需要解决的问题，公司就可以通过修复这些问题以更新客户对企业的评价。典型问题包括过多的交接，过长的周期时间和作业返工。同样重要的是了解、复制和进一步改进企业的成功经历和企业相对于竞争对手的优势。 

从反馈中获得的客户洞察将有助于企业将投资点与客户的优先事项匹配，确定潜在收益的大小并制定最佳方案。 

可以参考美国会计和金融软件公司Intuit的经验。税务会计软件有数百种功能，有时甚至对于会计师来说也很复杂。因此，在Intuit开始定期征求新会计师客户的反馈之后，他们意识到许多人并不了解产品的全部功能，也不知道Intuit的网络研讨会和其他教学渠道。 

基于这些发现，Intuit的ProTax集团成立了一个新的客户服务团队，以吸引新客户，引导他们使用主要产品功能，并使学习新系统变得尽可能简单。因为这项举措，参与该项目的会计师续约的可能性增加49％，第二年收入增加近50％。 

现在，Intuit的ProTax集团在几个关键接触点之后立即征求会计师的反馈意见。保持客户的观点在企业战略制定中处于前沿和中心，使Intuit能够稳步加强其商业客户的忠诚度，改善公司的财务状况。 

回到TSWD的经验，来自农民和零售商的反馈促使公司设计出一种更厚实的新钢丝产品，采用更先进的保护涂层，以提高耐用性。该子线品牌为“Farming Gold”，提供15年质保，由外部测试实验室批准，而价格比原有产品高25％。之前的调查结果显示Farming Gold已经成为了TSWD产品组合中利润最高的钢丝产品之一。现在该公司正致力于为更在乎安全和DIY的客户群开发子产品。 

UCB是一家总部位于比利时的全球特种药品公司，它也利用NPS更好地了解医疗保健专业人员和患者的需求。在欧洲，医生的定期反馈也使得UCB销售代表、医学科学联络人和管理人员能够更快对新需求做出响应，为医生提供更多更好的教育材料和产品信息。 

与之相似，一家大型箱包制造商利用客户反馈了解到，大多数零售商客户希望销售代表能够更频繁地访店，以便他们更好了解最新产品。针对这个问题，该公司投入了更多的销售访问，特别是对高潜力商店，并努力使他们的箱包在能够展示柜上展示更久。这些行动则产生了5％的销售增长和盈利增长。 

荷兰企业集团飞利浦甚至使用NPS反馈来评估收购，“以确保我们不会买空，”CMO Geert Van Kuyck说。

构建可重复的模型以进行改进 

在取得客户洞察并最终针对客户需求行动之后，面临的挑战是如何通过关键客户管理，定期的跨职能会议和其他机制，使这个流程的成功可以重复实现。 

首先，关于一起企业究竟追求什么样的客户体验，高级管理层必须描绘出一个简单，引人注目且具有差异化的愿景。这需要企业探索一些根本性的问题：我们的企业代表了什么？我们为什么不同？这个愿景如何转化到客户体验中的每一交互点？这些问题的答案将对企业交互渠道、产品以及前线如何完成工作产生重大影响。 

为了实现这个愿景，无论在哪个地理位置，身处什么职位或业务线，企业中的每一个人都应该能够对客户反馈作出反应。比如NPS反馈可以关联到所有人。在德国的全球物流公司DHL，高层管理人员使用NPS来跟踪公司在不同业务、国家和客户群中的竞争地位。与此同时，荷兰的DHL全球货运服务员工使用NPS评估了解她可以做些什么来帮助客户处理特定集装箱运输问题的异常然后创造更多的推荐者。 

为了实现这个愿景，通常需要多个职能部门的积极协作来确定需要哪些关键事项变更，例如优化定价，消除产品缺陷或制定新决策。然后，公司必须为其团队配备合适的工具，并嵌入现有的运营节奏和决策中。 

Intuit的ProTax集团开发了一种结构方程模型，该模型考虑了影响忠诚度的关键产品或服务属性，检查了针对特定部门的现有或计划的每项事项，然后以两个百分点的准确度预测对NPS的可能影响。ProTax集团的客户体验负责人Tim Rollins说：“让客户问题实现可视化是一回事，但要考虑所有可能的投资并实现端到端的客户体验更为困难。” “证实了预测模型证明对分析客户体验非常有用。” 

坚定、可靠的领导是另一个必不可少的因素。包括首席执行官在内的高级管理人员需要密切参与与客户的定期互动，以便以客户为中心的文化在企业扎根并蓬勃发展。 

UCB通过高级管理人员的定期会议来维持以客户为中心的文化。超过700名医生与UCB包括首席执行官在内的高级管理层会定期进行详细的反馈电话会议。这是UCB将“全球生物制药领导者改变患有严重疾病的人们的生活”的企业愿景变为现实的切实方式。 

类似，Intuit各个层面的领导都会与客户进行定期会谈。前线主管对特定接触点的会计师进行反馈调查，而董事和副总裁则处理较长的年度关系对话。罗林斯说：“在战略或业务改进计划中，让高级管理人员听见客户的声音是非常宝贵的。” 

事实上，早期的Intuit就开始重视客户反馈，当时的创始人斯科特·库克（Scott Cook）因在当地一家大型零售商店徘徊并接触购买Intuit早期版本的个人理财软件而出名。在得到许可的情况下，他甚至跟着他们回家看他们如何安装并使用该产品。 

为员工提供工具和余地，释放他们的自主权，为客户提供卓越的体验 

B2B公司要想赢得客户忠诚度并扩大其市场份额，高度敬业的、愿意为客户付出的员工是他们最有效的武器。敬业的员工对工作充满激情，能为客户提供更好的体验，提高生产力并提出创新的改进想法。 

因为NPS反馈更加高速高效，甚至能够实时地传达到企业员工，他们可以更好理解他们自己的行为如何影响客户对公司及其产品和服务的体验（见下图）。

“现在企业对于新的客户反馈有一种渴望，以便员工提高服务标准，”英国发电机和温度控制设备供应商亚力克的营销全球总监Simon Lyons说。 

以客户为中心的思维方式通常需要企业改变业务流程，在框架内为员工提供更多自主权（参见下图）。例如，小型企业的呼叫中心可以选择不再使用严格的标准处理流程，而是更加灵活地与旗舰客户打交道。为此评判员工绩效的指标必须相应地做出改变，从成本驱动的指标，如平均处理时间，转变到综合考虑处理时间和员工能否尽快为客户解决问题。最有效率的公司在日常运营中赋予员工一定的决策权和责任，这些权力可能为一家企业在具有明确行为准则的明确决策框架内创造更多价值。

Net Promoter公司还发现，将客户的声音带入决策会迫使不同的部门诸如制造、研发、销售等加强合作。Tata钢铁公司推出的Farming Gold产品，是由数百名员工在工厂共同参与、由钢材部门负责人领导的计划制定下的成果。 

同样的逻辑适用于企业的渠道合作伙伴和其他中间人，他们作为供应商的代表对供应商的声誉有极大的影响。E.ON是一家德国的跨国电力和天然气公司，其某个国家的业务依赖第三方机构获取新的中小型企业（SME）客户。而新签约客户的NPS反馈显示，他们认为他们应该获得的折扣、关税和功能与E.ON实际提供的内容之间存在显著差距。这种脱节使E.ON收到了来自困惑的客户的一连串投诉电话。 

作为回应，E.ON对其代理机构的代理支持工具和培训活动投入了大量资金，使其能够更准确传达有关公司产品和整体价值主张的信息。它建立了质量目标作为代理机构奖励机制的一部分，以激励期望的行为并奖励最好的机构。结果代理机构的服务有了明显的提升，客户能清楚了解自己应得的服务，企业收到的投诉也显著减少。 

这是一个简单的命题——以客户的角度思考——即使在最复杂的B2B市场中企业也能因此改变绩效，并带来可持续的竞争优势。但是，以客户为中心需要在工作方式，行为方式和思维方式各方面进行变革：从专注于产品到包括产品和客户在内的更广阔的视野；从单一部门的关键绩效指标到整个组织协同合作的可靠指标；从严格的流程到具有一定权力的团队。正如越来越多的企业发现的那样，执着于客户忠诚度才能使企业实现卓越的增长。（来源：一森管理案例 文/Esen 编选：电子商务研究中心）