(电子商务研究中心讯)5月10日晚8点,新经销特邀嘉宾易生活创始人&CEO向上在《新经销公开课》就“B2B前线实战手记—数据化运营,提升企业效能”做线上主题分享,内容干货十足,值得从业人员思考,《新经销》特编辑整理,供有兴趣的读者阅读。

线上课程分享内容如下:

就B2B的小店用户而言,用户不在乎宏观、趋势、或者你的战略,不在乎你是TO-VC,还是TO生意,也不在乎你融了几百个亿,更不在乎你是全国性还是区域性,是直营与撮合。以用户驱动为核心,B2B运营抓手和KPI应该是什么?

就B2B企业而言,一切梦想基于能够活下去的前提。这个时代变化比较快,互联网、风投机构、资本运作,颠覆了很多经营常识,企业必须活下去必须有现金流。现金流从哪里来?靠投机,靠融资,还是靠生意活下去?

无论是多么牛逼的公司,最终都要回归到A-B=C,即收入-成本=利润。垮掉的企业,原因各不相同,但几乎100%垮掉的企业,都违背了这个常识,或者这个规律,公司因为是负值而倒逼。

无论多么牛逼的B2B,无论战略及模式如何,不管是撮合还是直营,不管你仓库是用机器人、还是原始作业,B2B的本质都一样,把“商品”通过“平台卖场”销售给“门店用户”,然后通过线下的“仓配”实现商品与用户的交付。所有B2B战术运营都会在“用户的开发及维护,平台卖场的订单运营、商品销售及管理”三个维度的落地。

在实际经营过程,我们发现这样一组公式:

第一个,交易额=用户量*ARPU(ARPU-AverageRevenuePerUser,即每用户平均收入客单价),基于用户运营。

第二个,交易额=SKU1数量*单价+SKU2数量*单价+...+SKUn数量*单价,基于商品运营。

第三个,交易额=订单数*平均订单金额,基于平台卖场运营。

这三个交易额是一致的,即公司的经营目标是唯一的,但组织里几个部门的KPI侧重点却不相同。

自从易生活定义为“平台级生意”以来,所有的经营行为以财务为导向,即如何提高收入,降低成本,它成为公司自上而下的核心目标。今天就从以财务运营为核心,从“用户运营、商品运营、卖场运营”三个维度切入,给各位同仁分享一点易生活前敌指挥部实际运营的干货。DT技术如何推进B2B企业精益管理?

01 DT技术如何实现精细化用户管理?

先看一个场景案例:曾经和一个经销商交流,他自称有3000+个用户。

问,3000个门店是你的控股门店或者强控制的连锁门店吗?

答:不是。

问:是不是有3000多个门店曾经,或者现在,在你这里或多或少会进货?

答:￥%%……应该是这样。

问:也就是说,你曾经一共服务过3000多个门店,仅仅是服务关系,而且是比较松散脆弱的服务关系。更不会听你的话?

答:*%%￥#……就是这样。

点评:所有各位友商不必焦虑,经常号称百万店铺,大抵情况都是如此!

问:每个月有多少门店在你这里进货?

答:**￥……,每天有100+张单子要送,有些门店一个月会下几张单,具体多少门店,大概是&￥%@￥

问:哪些门店流失率(睡眠不下单了),哪些门店是高质量用户?

答:我们有很多大单用户长期在我们这里下单。开始凭记忆,如数家珍。

点评:无法掌控每家店铺在销售漏斗中的位置。

问:门店一般都少时间下一次单?

答:店铺各不一样,没有固定的规律。

点评:无法实现精确到门店采购周期的管理。

问:一般门店都进那些货?你的占比有多大?

答:我只知道仓库的东西哪些好卖,如果精确到每家门店,的确记不住。

点评:无法实现每家门店个性化采购需求。

缺乏DT技术支持,对门店的管理及经营,完全是凭感觉、凭记忆,服务的个性化更不可能做到有的放矢。

用户经营的三原则:留住老用户,发展新用户,提高客单价。

转化为数据化运营,销售量=用户量*客单价,如果想提高20%的交易量,两种路径实现:1、盯着老用户不放,每家客单价提高20%;2、用户量和客单价双边同时提高10%,将获得21%的销售增长。

如果你总是不断的猴子扳包谷,老用户流失,同时发展新用户,只能说你很高尚很无私,默默地为B2B扫盲事业做巨大奉献 。发展一个新用户的成本,是维护一个老用户成本的6-8倍。稳定住你的老用户,并且交易深度持续增长,发展的新用户才有价值。DT技术最大的优势是精准管理到单店,并且管理到状态。

互联网的海盗经营法则:

互联网的海盗经营法则可以把门店精准的分布在上图的区间,用铁篦梳理的管理办法,强制性升级。DT技术对于用户经营能够解决:精确管理任意门店在销售漏斗中的位置;精确管理任意门店的销售周期;精确管理任意门店的个性需求、个性促销及价值贡献。

易生活的用户经营分为三步走:

第一步,做密度,KPI的重心是基于密度的用户量和活跃度;

第二步,做深度,KPI的重心做单店渗透率,做交易占比;

第三步,做利润,KPI的重心是门店利润贡献度。

易生活当下对于用户经营处在第二步和第三步之间。

这是在海盗经营法则的基础上做了更进一步的进阶,我们把用户根据RFMS四个维度的综合评分,强制性正态分布的以上区间:最近一次消费 (Recency)、消费频率 (Frequency)、消费金额 (Monetary)、每单关联的SKU数,SKU数越高的用户越稳定。这个是我们传统经营理念加上易生活的经营特征进行的综合评分。

在实际运营过程中,从赤铁级用户到砖石级用户,在初期会呈现一个正态分布,然后我们要让每一个级别的门店都要做升级,保级也可以,但是不能够降级,降级就意味着交易额可能降低了,甚至是睡眠、流失了。

后台数据每日刷新门店当下动态,每一家门店的交易状态异动,一线地维都能查到/收到精确的异动信息,并第一时间针对性地处理。

对于黄金级别用户异动,销售总监将亲赴现场;对于砖石级别用户异动,如大幅下滑、甚至睡眠,我会亲自和用户沟通,了解异动的原因。没有无缘无故的异动,用户的反馈/不满/抱怨,恰恰是易生活进阶的空间。对于纯粹薅羊毛占便宜以及一些刁客、恶客的门店,我们会单独标识进入黑名单,有些垃圾用户屡教不改,坚决放弃!

再补充一点:为什么做密度和深度?这和城市配送的效率及成本有关。货运司机的收入源于配送货量的多少或者说每天能赚多少钱?每天配送3趟和每天只能配送1趟,支付的成本结构天壤之别!配送一车货,半径越短,或者配送的网点数越少,配送的效率越高,折合到每件货的成本越低。

我真不明白,有些所谓全国性平台,既不讲网点密度,也不讲交易深度,配送成本是如何解决的。更不明白,所谓全国性合作的品牌,分摊到各个区域的交易量,几乎颗粒无收,甚至不如区域销量的零头,为何比区域政策要好?

02 DT技术如何实现精细化商品管理?

B2B的盈利模式有很多种,比如来自撮合式的收租,收经销商的扣点;来自自营商品价差,赚差价费;收入驻商家的入场费、赞助费、上架费;来自门店加盟管理,收管理费--已超越B2B的范畴。

门店和B2B平台的核心关联还是商品的流通,就门店而言,对B2B的刚需,是在正确的时间,用正确的价格,买到正确数量的货。

无论是自营还是撮合,最终服务门店还是要看商品的交易量。所有的平台、营销、供应链等组织,最终都是为商品成交服务的。交易量=SKU1数量*单价+SKU2数量*单价+...+SKUn数量*单价

当然,单纯的交易量会制造很多资本市场乐意看到的假象,B2B商品运营的核心是商品毛利,商品毛利=交易量*(商品毛利-仓配费率-促销费率)>0,交易才有意义。

我们把所有的商品按销售额及利润率正态分布到四象限里。

精确到每一个SKU,进行商品的销量及利润率进行同比、环比管理。廋狗商品的进阶,在于利润率的管控,朝金牛商品的区间撵;明星商品的进阶,在于销量的管控,得不到的利润,全都没价值,用来促销的最佳商品带。金牛商品,持续管理销售额*利润率双指标的进阶。对于利润率低、销量也低的商品,毫不犹豫的下架,汰换、更新。

曾经见过一些自欺欺人的B2B,比如一件水进成20,卖成23,返券5块,最后还沾沾自喜的说,这件水赚了3块,利润率13%,自动过滤促销费率,更是过滤了仓配成本。促销费率还有待商榷,也许是做个别爆款形成促销飞机头可以分摊的,但是仓配成本,是商品直接经营发生的费用,怎能忽略不计?

DT技术还有一个重要的职能是对内的采购管理、缺货率、商品周转率的控制。通过ERP实现及时库存预警、一键采购、一键入库,不仅大幅降低缺货率,还能有效提高周转率,提高仓库利用率。

03 DT技术如何实现精细化卖场运营?

这里的卖场就是指B2B平台,所有的下单及成交都是通过平台实现的。B2B平台和B2C平台最大的区别,B2B是生意,是工作,需要的是下单效率;B2C是消费,需要的是逛店的乐趣。

说个小故事,小时候特别淘,喜欢掏鸟窝。趁父母不注意,就爬树掏鸟窝。有一天,妈妈说,你这么喜欢掏鸟窝,让你掏个够,从明天起,每天掏100个鸟窝。没到3天就彻底厌倦了。

门店在平台选货,下单,是长期持续、重复的工作,而非乐趣,整个平台采购体验,必须简捷而流畅,比如,业界评论,微信后来居上,超越支付宝几条街,原因之一就是微信可以少戳一次健。即用户用最短的时间,选择最多的SKU。

一次采购体验,源于动机登陆平台,终结于商品交付,售后关怀。如果我们把采购体验分解成若干段,像一道河流,任何一个环节的阻塞,都有可能导致流水的衰减。

我自创了卖场运营七步骤,每一个步骤都是运营的发力点,二次销售的发力点。进站触发→2、登陆(入场)→3、卖场选购→4、离场(提交订单)→5、等货动态→6、商品交付→7、售后关怀。

第一步,进站触发。比如你组织了一次精彩绝伦的促销,或者会员回馈,发现并没有效果,原因呢?最终发现用户并不知道 。

第二步,登陆入场。每天登陆用户有多少,实际登陆成功并进入首页的用户有多少?为何会衰减?

第三步,进入卖场。有多少用户签到,多少用户下单,有多少用户仅仅是逛逛?为何不下单?

第三步,商品选购。关键是如何让用户用最短的时间,选购最恰当的SKU?最多的SKU?数千个商品,有几百页,不要挑战用户的耐心,“不要让我想、不要让我纠结,我看到的都是我需要的,你要比我还懂我”。

第四步,提交订单。用户再次检查订单的商品序列;提交订单,犹如在商场购物,在收银台往往还会临门一脚的销售;

第五步,商品等货。从订单的提交到商品的交付,有一个等货的过程,状态提醒不仅让用户心里踏实,还有参与感;

第六步,商品交付。现场收款、退货、用户体验评价等作业痕迹都需在系统体现;

第七步,售后关怀。对完成的订单,在2-3天,主动关怀回访;同时也是下一次销售的开始。

卖场运营,对外用户,极主义流畅,提升用户参与度、感知度;对内,管理员工的时候,要提高用户入场的活跃度、网页浏览的广度和深度、有效在线时长、SKU并发数,最终指向每单的客单价。

小结

本次分享的开篇,就B2B的小店用户而言,不在乎宏观、趋势、或者你的战略,不在乎你融了几百个亿,更不在乎你是全国性还是区域性,是直营与撮合,是机器人或是原始作业,因为这些用户都感知不到,或者和他没关系。

用户能够直接感知B2B平台的4大接触点:地维团队、卖场(平台)、商品和司机,转化为企业的部门,基本都有地维团队、采购团队、平台运营、供应链几个角色,虽然每 个部门的职能不同,围绕的目标是完全一致的,交易额=用户量*ARPU=订单数*平均订单金额=商品数量*商品单价。而司机交付的背后是供应链效率,是控制成本的关键点。

一个企业也许不能统一思想,但一定能统一目标,只要目标是一致的,并且齐心协力劲往一处使,击穿是迟早的事!（来源：新经销 文/向上 编选:电子商务研究中心）