(网经社讯)每天创业圈都在传递一种偏悲观声音：创业维艰，资本寒冬，还让不让人活了？

如何理性客观来看这个事，这是今天我试图跟大家探讨的问题。我首先想说的是，大可不必紧张，寒冬其实是一种常态，但是春天也一定会来，就像一年四季周而复始一样。

资本寒冬是真的吗？

有几个数字：2017年上半年募资额1342亿美金，2018年上半年跌到了341亿美金，缩水75%，也就是说同比只有1/4的资金流向投资市场。LP可能抱谨慎的态度或者也迫于资金压力，策略就会缩紧。

7月底科技公司有33个IPO，这个现象说明什么？这个市场欣欣向荣吗？恰恰相反，大家都觉得必须要赶上末班车，如果再不上车可能这辈子就没机会IPO了。这里大多是鼎鼎有名的公司，但首先普遍是流血上市，亏损甚至是巨亏的情况下上市；其次，一二级倒挂严重，二级市场的市值低于进入之前一级市场的估值；第三，上市破发，图中60%以上是上市首日破发的一个状态，有的在上市不久市值就缩水五六成。

图中这两个数字是两端：一端是输入端，募来的钱流入；一端是输出端，退出的钱流出。

这个现象反映出一些事实，如果企业一片向好，三年还有很大的发展空间，就不会着急上市，反之大家会觉得这三年是一个非常重要的时间窗口，错过了可能就再也没有机会IPO了，甚至包括小米这样的公司都会有这样的担忧和顾虑，因为毕竟要为前任投资人负责。

由此可见，寒冬确实存在，但首先寒冬是资本的寒冬。作为创投市场的另一侧“创”，“投”有寒冬，创业一定受间接的影响，这个毋庸置疑。但在我看来，是挑战，也是机会，这取决于我们看待这个事情的方法，也取决于我们所在做的事情的状况。

在资本比较热捧的时候容易产生泡沫，投资也变得盲目，这时会产生大量劣币驱除良币的情况。于是随着时间的发展，投资变得理性，泡沫被打压，劣币或次良币被“挤出”。如果你是劣币，你很危险；如果你自认是良币，那么完全无需紧张，只需握在手里。

寒冬期To B创业企业观察

通过我从事to B创投工作过程的观察，To B企业相对To C有如下几点特性：

第一点，to B相对to C来说更容易实现盈利。

因为在中国的创业环境里To C是靠烧钱产生的，所以它的窟窿很难补得上，比如京东这样的大块头，人均获客成本很高，京东现在更多是考虑如何通过线下的经济去反哺线上，让获客成本进一步的摊薄，实现更大的规模经济，才有机会盈利。

第二点，to B更容易制定Plan B。

什么叫Plan B？在融资这件事上Plan A就是一轮结束，准备启动下一轮。本轮计划融5000万，这是Plan A，那Plan B是什么？3000万还是2000万？都不是。Plan B在投资圈大概的共识是在不融资的情况下，还能活下去的方案。其实Plan B就等于Plan Z，没有那么多选择，只有融到钱和扛下去两种状态。

第三点，To B的产品迭代和市场迭代更稳健。

To B竞争环境相对比较健康，不像To C真的是一片红海。CRM或者其他的一些领域，真的是红海吗？在我看来，把中国这个领域所有的创业团队的市场份额加起来尚只占很小的比重，所以根本不存在严格意义上的竞争，就看谁在自己的赛道上跑的更快。这样的环境产品和市场是有可能比较有计划的进行迭代的。

第四点，to B更容易抱团取暖。

To B的事一定意味着产业链，意味着有上下游，或者有周边的能跟你拼起“七巧板”的伙伴，像Oracle、SAP、IBM这些巨头都在长期经营生态。因此有机会和小伙伴一起“抱团取暖”。“抱团取暖”的方式有两种：一种是业务上的抱团取暖，组一个联盟，联合起来，把事做得更大更强。另一种是资本运作层面的抱团取暖，比如AB两家公司，上下游关系，A能反哺B，B能反哺A，但各自融资都非常难，如果有合并的机会，可能就容易很多。就像一根筷子非常容易掰折，两三根就难多了。

第五点，to B的合作意识更强，实现“互哺”。

To C领域两家对手通常是对着干，掐死对方为止，摩拜和ofo不太可能并到一起，也不太可能融合，只有对着干。但基于前面说原因，To B的“双赢”的情况是非常普遍的，能冲出来的一定是有开放的强合作意识的团队。

寒冬期投资机构观察

第一种，投资停滞、关门大吉或者转做FA。

身边很多朋友是自己做基金的，3亿以内的小盘基金，从去年年底到今年上半年，寒冬的环境直接影响他们新的一期的募资，有的比较惨，刚刚开张就已经陷入困境了，钱到不了位，这种情况怎么办？要么关门，要么转做FA，先去促成一些交易，赚到一些钱，再反过来养活团队，等找到合适的时机，再把基金做起来。这是一种被动式的机构表现。

第二种，投资放缓，转为消化。

我们经常听说有只看不投的机构，还有钱，但是之前投的有点快，被投企业发展也不太好，现在要把脚步慢下来。就像吃得很快但到胃里没消化，怎么办？当然是慢慢消化再去展开下一轮，这个周期至少会持续半年。例如几个一线机构去年到今年陆续就已经开始把眼光转到对自己的portofolio（被投企业）进行整合、消化和优化的过程中，所以投资的步调也放缓了。

第三种，投资加快，快速布局。

确实有一些机构，发现市场已经靠自然选择在快速淘汰的过程中了，其他资本也放缓了脚步。如果你是一个猎人，你怎么看？冬天是一个绝佳的狩猎时机，好识别猎物，而且大多是大只、健壮的，这是一种非常“凶猛”的打法，往往以二三线机构居多，因为他也有生存压力，在这时候疯狂去找好资产，效率反而会高很多。而且这时候估值已经被打压回相对理性的空间了，价格合理甚至低于预期。

SaaS，爱恨“分明”

SaaS有广义和狭义之分，在我看来，从管理的角度，根据业务需求分成上位、中位和下位，上位是人、财、物、信息，还有整体的ERP；中位是通用型的，就是生产链条里的交易、运营、交付三个环节，还有一些在行业里垂直的，例如金融、汽车、工程、电力；下位是一些工具类的SaaS，所以SaaS非常难做是因为它是一个涉及面非常广的行业。

对于投资人来说也是非常难消化的资产，但是如果能把企业的价值勾勒得非常清晰，基本上是能够说服投资人的。

什么是爱恨分明？投资人分两种，一种是“有SaaS项目我必看”，一种是“SaaS？不看不看”，往往是一线机构会是第一种形态，因为他基金的期限很长，看的视野也很广，喜欢做深口袋的事，SaaS其实真的是深口袋，如果有一天能跑出临界点，躺着都赚钱，这就是SaaS吸引人的地方，但有可能是十年也可能是二十年、三十年，也有可能企业死在中间的第五年、第十二年或第二十二年，可能经历了贫贱，没有经历富贵，所以投资人对SaaS又爱又恨。

不喜欢SaaS的投资人认为客单价低，获客成本高，短期没什么体量，怎么退出？投资人有不同的认知，我们应该怎么来看？我倡导不要to VC，坚持你认为有价值的东西，价值根基立得住，一切都立得住。当然也需要一些桥梁转化的工作。

创业者对策

长期回归到“价值线”

接下来是给大家的一些对策和建议，最核心的是长期回归到价值线。价值是否能立得住，大概率决定了能否度过寒冬，能度过一个、两个还是三个？

我认为最后跑到金字塔尖的就那些，所以一开始市场上一万个企业和一千个企业获得投资不重要，最后到金字塔尖的数量基本是一样的。从这个角度看就无所谓了，如果关注价值，关注能走到最后的或许是未来巨头的企业，底下的就是炮灰，就是为了金字塔尖而存在的“底盘”，受影响的是这些企业，有能力活下来的终究会以各种方式活下来。这是非常残酷但很现实的。

当然每个人对价值的理解可能会有差异。什么叫价值？企业的价值分三层，第一层是用户价值，或者叫客户价值。你能为每一个B端企业客户带来的真实的价值什么？是Cost Control还是Revenue Growth，还是人力成本的降低，还是整体的效率提升？一定要有价值，而且越强越好，这是立身之本。

有了第一层才会有第二层的经营价值，说白了就是给用户的价值可以变成钱，这是必须的，赚不到钱肯定是用户的价值是伪命题，大家不为此买单。但有可能现在不赚钱以后可以赚大钱，另当别论。

再往上是投资价值，如果企业地基不够扎实，越往上衰减越厉害，当然有用户价值没有经营价值的案子是绝对不会进入到我们视野的，可能烧了五年钱都没怎么赚钱，纯粹是冤大头，一定要不断转化，哪怕比较慢，也有可能企业非常赚钱，第一年就赚了两三千万、三五千万利润，但没有投资价值，这种情况也很常见。例如做项目的公司，企业的收入提升是以labor cost提升为代价，当企业从1亿涨到10亿时，利润水平基本是一样的，只是把赚的更多的钱分给了更多的员工，这种公司肯定没有投资价值。

大家可以反思一下，你们的企业是在哪一层？可以反过来思考以后要做什么，把自己做得更强壮。

价值视角研判

上图为我看to B项目的一些视角。

标准一，雪中送炭或锦上添花。

企业销售给客户的产品到底是雪中送炭型还是锦上添花型？别抱着“我们东西就是好”的念头，好的产品会直接反应到经营成果上。对比《我不是药神》里病人买药的那种势头，决定生死的药一定卖得好。

标准二，To B还是2B2C。

从价值链的角度想想，每一个商业企业存在的意义一定是帮每一个老百姓生活得更好。在我看来当这件事不能有效地传导到C端时，价值是淤塞的。否则就是卖了一套套的系统和设备，没有更长的生命力。

支付宝是典型的给B赋能再传导到C端，当日本几十家银行全力抵制支付宝进入日本的时候，所有的商户会和银行抗衡，因为支付宝的价值已经从B传导到了C，是否用它直接影响B端的收入。甚至C还能反过来要挟B，这是一种特别健康的状况。如果你的生意能搞定C，再反过来按住B来买单，你一定很牛。

标准三，增量市场或存量转化。

指采购需求，例如CRM，原来没有，这就是一个增量市场，HR软件，原来有，现在想用更好的替代，这是存量市场转化。想做出成绩，一定先从存量转化开始，因为它减少了教育成本，也就意味着不需要烧很多钱去教育每一个客户，比如卖手机，根本不用教育。

标准四，开源还是节流。

做企业服务都会围绕这两点，一种是帮客户获客，扩张市场范围，一种是供应链的优化，成本控制，人力效率提升等等。哪种更优？有的大企业体量很稳定，没有新的增长点，眼光可能就往内看，做优成本控制、内部运营效率等等。对于一些中型、中大型企业，大多时候诉求是往外扩张或增加收入核心。在我看来开源的事优于节流的事，至少在短期是这样。

标准五，SMB or Enterprise。

我们经常说小B赋利，大B赋能，小B生存都是问题，赋什么能，能力不重要，活下去更重要。所以往往吸引小B的是真金白银的和收入相关的事情。Enterprise更希望赋能，因为它有大量的组织可以内部消化，比如自己的IT团队和技术力量，可以通过你把它的能力进一步的优化和提升。

Enterprise有一种玩法叫垂直向下，在大B某一个纵深领域，例如你做银行客户，当你搞定银行业的四大行后，想进入到一些小银行如城商行、农商行就比较容易了。这与诺基亚早期的产品策略一样，当手机卖大几千的时候，其实不是最赚钱，最赚钱的是卖一百、两百的最低端但覆盖客群庞大的手机，横扫第三世界国家，市场占有率非常高，利润非常高，这是一种垂直向下的打法。

这几点评估下来，如果你都是那个“较优”的模式，那就像你增加了一件衣服，五件衣服一定比两件衣服过冬要舒服的多。

创业者对策

重度关注企业的现金流及盈利能力

第一，在经营过程中重度关注企业的现金流及盈利能力。

在没有产生净利的时候，没关系，要保持高毛利，如果我们还不是高毛利，未来可能做得越大亏得越多。现金流要未雨绸缪，做好现金流的流入流出计划，什么时间会达到现金流比较紧张的环节，要么有其他的融资渠道，要么有一些自己的自有资金能够渡过难关。

调整心态，随时适配市场

第二，调整心态，随时适配市场。创业团队很多时候错过了好时机，融资的时机，不是融不到，是他的心态没有跟当时的环境匹配。例如认为自己足够强的创业者，而且要高举高打，在很多问题上坚决不退步，必须按自己的意图走，错过这家投资机构还有其他家，但有时错过之后就真的过了这村没这个店了。尤其在寒冬时候，能把现金弄到公司账户上是多么NB和重要的一件事，这种时候不惜代价也要搞定这件事。

SaaS圈其实融资能力没有B2B那么强，因为B2B好讲故事，而且不同阶段讲不同的故事。融资能力绝对是一个核心竞争力之一。道理很简单，你能不断的有外部的“输血”补充，就比别人能存活更久。当然这个事儿抛开了价值主张肯定没有意义，还是要有核心价值存在，再加上强融资能力，就变得非常无敌。同样的赛道，同样的体量，有的人可能融5000万都费劲，有的人融5亿、10亿就很轻松，这跟创始人的背景、基因、履历、能力各方面息息相关。

不要纠结估值，活下去最重要

非常重要的一点，不要纠结估值，活下去最重要。机构也是公司，它也需要活下去，在寒冬里不能像个败家子一样大手大脚的花钱，钱精细到分分毛毛。但我们依然可以从中做一些调和，双方基于互相理解，互相认可的前提下，估值才有意义。

面临估值的问题的时候，我的建议是先把你的价值跟资方的认同感拉到相当高的程度再去谈这个事，不要一开始就拉锯，双方都会非常痛苦，现在市场默认要打个折再往下谈。估值确实很重要，但也没有那么重要。在后面还可以有很多办法去推动设计，一个阶段一个阶段的设计，而不在于每个阶段的数字。有时候估值高就是饮鸩止渴，过了A轮后到了B轮，原来吊那么高现在下都下不来。

别老盯着一线机构，二线三线通吃，找找国家队

融资别老盯着一线机构，二线三线通吃，找找国家队。一线机构还要在金字塔尖儿精挑细选，你在资本寒冬时能拿到资金的概率就变得更低，有可能能拿来，但可能要花更多的时间成本，多花几个月有可能项目都已经濒临死亡。能找IDG、红杉、经纬这些大机构背书自然好，背书不了，找一些二三线小盘基金能把盘子托起来也是权宜之计。有时专业的小基金投项目的专业程度也很高。

项目越往后，国家队接盘的能力也越强，中字头的，国字头的，小一点的比如城投、各地产业引导基金等等都比较活跃，可以充分挖掘这些机会。

接受多元退出通道

接受多元退出通道，这是to B在寒冬里的优势所在。现在大家一定要承认一个不争的现实，在中国本土IPO其实是非常难的事。做梦都想IPO，但是从创业的群体和最后IPO的数量来看，非常难，大片的独角兽依然走到这个通道上，即便是国家开绿色通道，还是上不了IPO。

所以一个原来看起来次优，现在看起来比次优更优的一种模式，就是AT退出。腾讯和阿里收购资产的能力非常强，尤其在to B，其实他们都基于to B的领域，但苦于自己没有这种基因和土壤，当他的战略版图需要某种资源的时候，他就会去市场上主动扫。看好后下手非常坚决，估值都不用谈。所以我们最后有可能会面临AT退出的方式，也不错，有可能会让企业长期走下去。

比较熟知的还有并购退出。并购的主体有巨头，除了AT还有其他上市公司等。一个比较有意思的现象是一个传统的经济领域会并购一个跟它市场完全重合的互联网形态的公司，代表了传统经济和新经济的融合，代表整个经济健康优化的过程。原来这帮苦大仇深提升不了多大空间的传统经济，他们后期会将更多好的新经济的标的收入囊中，一起做大，这对于新经济的创业项目是一种退出方式。再一种是整合退出，如果双方各自都比较劣，还不如绑到一块变成一个相对还不错的资产，打包整合之后退出。

找个好FA

面对资本，专业的事还是要找最专业的人来做。创业团队最好能退回经营侧专注把自己的公司经营做好，这是个机会成本问题。

最后，祝大家好运，希望大家能够做一只敏捷的熊，在寒冷冬天，灵活的穿梭在西伯利亚的一片雪海中。（来源：牛透社 文/李骅 编选：电子商务研究中心）