(网经社讯)导读：近日，阿里老员工元安（花名）发表万字离职感言，谈及阿里的发展历程、现存问题及相关建议，马云也对该帖子进行了回复与点赞。在此背景下，本着友善提醒、共同推进平台健康发展的初衷，网经社推出《AI视角下互联网公司“大厂病”问题、根源与解决方案”系列大型策划》，从阿里系（包括阿里巴巴集团、淘天集团、虎鲸集团、本地生活集团、菜鸟网络、蚂蚁金服集团等）切入，延伸至头部互联网大厂包括腾讯集团、京东集团、拼多多、抖音集团、快手、美团、携程、滴滴出行等，以及知名MCN机构包括谦寻、美腕（美one）、无忧传媒、宸帆、东方甄选、交个朋友、遥望科技、三只羊、辛选集团等。该系列借助AI大模型，通过客观、系统分析，并给出对应建议（AI生成内容或存在偏差，内容仅供参考）。
阿里巴巴集团作为中国互联网经济的领军企业，正经历着从高速扩张期向高质量发展阶段的战略转变。然而，在这一转型过程中，集团内部难免暴露出一系列深层次问题，这也是众多互联网大厂存在的通病。本文分析了阿里巴巴集团面临的问题、根源，并提出相应的解决方案，为阿里及同行提供参考，有则改之无则加勉，实现阿里百年企业目标。
出品 | 网经社
撰写 | DeepSeek
编辑 | 无痕
审稿 | 云马
配图 | 网经社图库
一、阿里巴巴集团面临的问题
（一）组织僵化与创新乏力
“大公司病”是阿里巴巴当前面临的最棘手问题之一。经过25年的发展，集团已从初创企业成长为拥有20余万员工的庞然大物，随之而来的是组织结构臃肿、决策流程冗长、部门壁垒森严等典型的大企业弊病。根据2025年5月阿里巴巴CEO吴泳铭的内部信，集团正面临"大公司病"的挑战，需要通过"饱和式投入"和"聚焦核心战役"来重新激发创新活力。
组织结构臃肿与官僚主义是“大公司病”的首要表现。阿里巴巴在2023年实施的"1+6+N"组织架构调整，本意是通过分拆提升各业务板块的自主性和创新力。然而，实际执行过程中，各业务集团之间的协同效率反而下降。例如，大文娱集团为购买阿里云服务，支付的年费比外部客户还高15%；本地生活业务与高德地图的整合后，仍需重新谈判接口协议，增加了业务拓展的复杂性。这种内部壁垒不仅提高了运营成本，更阻碍了集团整体战略的执行。
战略不清晰与资源错配是第二大矛盾。阿里巴巴在2017-2023年间进行了大量外部收购，如口碑、优酷、Lazada等，但这些收购业务大多未能达到预期，仅高德、UC等少数成功。过度多元化导致资源分散，核心业务增长乏力。2025年Q1财报显示，淘天集团净利润同比下降28.77%，而本地生活、大文娱等业务仍处于亏损状态。与此同时，阿里巴巴对AI技术的投入虽大（未来三年计划投入3800亿元），但相比国际巨头（如微软、谷歌年均资本开支超500亿美元）仍有差距，技术路线也存在模仿痕迹，缺乏自主创新。
人才管理与激励机制失效是第三大问题。阿里巴巴在人才招聘上过度迷信外部"新秀"，导致"阿里味"缺失；内部绩效竞争恶性化，职级通胀严重，员工普遍反映"干多干少一个样"。2023年7月，阿里巴巴启动了职级体系改革，取消P序列改为14-28级，P8以上员工走组织任命形式，但这一改革未能有效解决激励模糊问题。有员工在内网吐槽"人不如驴"，认为公司对员工的关怀不足，薪酬与绩效脱节，晋升标准不透明。
创新活力不足是“大公司病”的集中体现。在短视频、社区团购等新兴赛道中，阿里巴巴虽有布局，但始终未能占据领先地位。对比拼多多、抖音等竞争对手的爆发式增长，阿里巴巴在这些领域的表现显得力不从心。2025年一季度财报显示，本地生活业务收入同比增长10%，远低于市场预期的30%以上增速；大文娱业务收入同比增长12%，虽实现盈利，但仍处于行业第二梯队。
（二）技术与数据安全挑战：信任危机与合规压力
假货问题与知识产权保护一直是阿里巴巴平台的顽疾。尽管阿里巴巴设立了诚信通指数来评估商家诚信度，但在实际操作中，该指数的公正性和有效性经常受到质疑。一些商家通过互换好评、刷单等方式提升诚信分数，破坏了系统的公平性。这种现象不仅损害了消费者权益，也对阿里巴巴的平台声誉造成负面影响。根据2025年5月阿里巴巴的财报，淘天集团已开始通过发布《淘宝网开店规范》《无货源店铺实施细则》等系列规则，严厉打击违规经营，但具体成效仍需观察。
数据安全与隐私保护是阿里巴巴面临的另一大挑战。2022年7月，阿里巴巴曾发生大规模数据泄露事件，导致11亿用户数据外泄，涉及姓名、身份证号码、电话号码、地址等敏感信息。虽然阿里巴巴在技术上建立了严格的防护措施，包括"平台-用户"双层安全保障模式、11个维度共45个模块的安全架构等，但数据泄露事件暴露了其在第三方开发者管理上的漏洞。阿里云虽是全球首家通过CSA、ISO22301、德国C5附加条款合规审计的云服务商，且参与了ITU-T、ISO、CCSA等国内外组织的标准研究，但如何在开放生态与数据安全之间取得平衡，仍是其需要解决的难题。
服务质量参差不齐是消费者投诉的热点。阿里巴巴平台上的商家服务质量差异显著，有些商家存在虚假宣传、售后不力等问题。这种现象不仅影响用户体验，也损害了平台的整体形象。根据2025年一季度财报，淘天集团通过推出"全站推广"AI营销工具、优化商家管理服务等措施，提升了客户管理收入，但如何系统性解决商家服务质量问题，仍需进一步探索。
技术更新与信息安全的压力日益增大。随着AI技术的快速发展，阿里巴巴需要不断升级安全技术，以应对新型网络攻击。例如，阿里云每天需要帮助国内37%的网站成功抵御16亿次攻击、防御2000次DDoS攻击、2亿次暴力破解和300万次Web攻击。这种高强度的安全防护需求，不仅需要大量技术投入，也需要建立完善的安全管理制度和应急响应机制。
（三）商业模式转型困境：增长放缓与竞争加剧
核心业务增长乏力是阿里巴巴面临的首要困境。2025财年总收入增长放缓至5.86%，净利润波动明显（如25年Q1同比下降28.77%）。对比国际竞争对手，阿里巴巴的电商和云计算业务增速均低于市场平均水平。例如，亚马逊AWS在2024年的营收增速为25%，而阿里云仅为3.5%；京东GMV增速为5.6%，拼多多GMV增速超过30%，抖音电商增速高达80%。这种增长乏力不仅影响了公司业绩，也削弱了其在资本市场的表现。
多元化战略与聚焦核心的矛盾日益凸显。阿里巴巴早期通过多元化布局形成了庞大的业务生态，但随着市场环境变化，这种模式已不再适用。根据分析，阿里巴巴57个业务中，52个属于阿里系，其中21项（占39.6%）已被关停；存活业务中12个被评为行业第一，贡献了80%的利润；6个被评为行业第二或表现不错；其余13个业务为行业第三及以下。这种业务分布反映了阿里巴巴在多元化战略中的核心竞争力与短板，也显示出其正从全面布局向聚焦核心的战略转变。
AI时代的转型压力是阿里巴巴面临的长期挑战。虽然阿里巴巴在AI领域投入巨大（未来三年计划投入3800亿元），但技术落地与商业价值转化仍存在差距。例如，通义千问模型在2025年Q1实现1250万次下载，但如何将这一技术优势转化为核心业务的增长动力，仍需进一步探索。对比国际竞争对手，阿里巴巴在AI技术的商业化应用上仍有较大提升空间。
国际竞争与本土化挑战并存。在全球化布局方面，阿里巴巴的国际市场份额相对有限。根据2019年的数据，阿里巴巴在全球云基础设施市场的份额仅为4.9%，远低于亚马逊AWS的33%。在海外市场拓展中，阿里巴巴需要面对复杂的地缘政治环境和本土化竞争，如何在这些环境中保持竞争力，也是其需要解决的难题。
（四）人才管理与组织架构问题：激励失效与文化异化
职级体系与激励机制失效是阿里巴巴人才管理的首要问题。2023年7月，阿里巴巴启动了职级体系改革，取消P序列改为14-28级，P8以上员工走组织任命形式，但这一改革未能有效解决职级通胀和激励模糊问题。员工普遍反映，升职难度加大，薪资与职级脱节，绩效考核不透明。有员工在内网吐槽"人不如驴"，认为公司对员工的关怀不足，薪酬与绩效脱节，晋升标准不透明。这种激励机制的失效，导致员工缺乏长期投入动力，创新活力下降。
人才引进与内部培养的失衡是第二问题。阿里巴巴过度依赖外部人才引进，忽视了内部人才培养和晋升。这种做法导致新入职员工"阿里味"不足，难以真正融入企业文化。同时，内部恶性绩效竞争激烈，真正踏实做事的人越来越少。根据2025年一季度财报，阿里巴巴启动了全球AI人才招募计划，AI相关岗位占比接近五成，部分核心业务部门比例更高。然而，如何将这些外部人才与内部文化融合，仍是需要解决的难题。
组织架构调整与协同效率的矛盾日益凸显。阿里巴巴在2023年实施的"1+6+N"组织架构调整，本意是通过分拆提升各业务板块的自主性和创新力。然而，实际执行过程中，各业务集团之间的协同效率反而下降。例如，大文娱集团为购买阿里云服务，支付的年费比外部客户还高15%；本地生活业务与高德地图的整合后，仍需重新谈判接口协议，增加了业务拓展的复杂性。这种组织架构调整与协同效率的矛盾，导致资源浪费和战略执行不力。
价值观与商业化的冲突是阿里巴巴文化异化的根本原因。阿里巴巴的价值观经历了三次迭代：从1999年的"可信、亲切、简单"，到2001年的"独孤九剑"（创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重），再到2004年的"六脉神剑"（客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业），以及2019年的"新六脉神剑"（客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻非我莫属；认真生活，快乐工作）。然而，随着公司规模扩大，这些价值观在实际业务中逐渐被淡化，员工从关注"客户价值"转向追逐KPI、股票和短期利益。离职员工元安在2025年6月的万字长文中指出，"我们谈论的是KPI，是工资，股票，房子，我们把客户和用户当流量当数据，看我们的是怎样运营数据，怎样收割客户"，这种价值观的异化，是阿里巴巴失去早期使命感和创新力的根本原因。
二、问题产生的深层次原因
（一）历史路径依赖：成功经验的自我束缚
阿里巴巴的诸多问题根源在于其成功模式的固化。早期依靠“中台战略”实现资源协同（2015年）的成功经验，在新时代反而成为转型桎梏。当市场环境从PC互联网转向移动互联网再进入AI驱动新阶段时，阿里未能及时调整组织模式，仍试图用“三板斧”（平台、数据、金融）解决所有商业问题。这种路径依赖在全球化战略中表现尤为明显——阿里试图将国内电商模式简单复制到海外市场，却忽视了文化差异和消费者习惯的不同，导致国际业务持续亏损（2024财年Q2经调整EBITA亏损3.84亿元）。
商业模式迭代滞后是另一重历史包袱。早在2011年，就有分析指出阿里巴巴B2B业务的“黄页模式”已过时，其本质上是一种难以数据化的推广服务。随着跨境电商平台敦煌网等“为成功付费”模式崛起，传统B2B业务必然走向衰落。尽管阿里提出向“中小企业电子商务综合服务提供商”转型的愿景，但在执行层面仍受限于既得利益结构与营收压力（B2B会费曾占收入60%以上），未能完成根本性变革。
（二）规模效应下的治理困境
随着员工规模膨胀至25万人（2023年数据），阿里不可避免地陷入“大公司病”的治理陷阱。组织复杂性呈指数级增长，引发三大治理难题：
信息传递失真：层级增多导致一线声音难以直达决策层，高管获取信息过度依赖PPT汇报，马云曾坦言：“如果你顺着他讲的听，基本上听到的都是美好的。你只有逆着去看，才能找到很多问题。”
部门壁垒高筑：各业务板块形成利益孤岛，协同成本飙升。张勇曾指出：“如果办一件事情，永远要三个团队、五个团队一起干，肯定是something wrong（出什么问题了），一定是wrong（错误）在组织设计上。”
决策流程冗长：创新响应速度大幅下降，错过市场机会窗口。2023年直播电商市场规模已达4.9万亿元，但阿里在该领域的布局明显不足。
为解决这些难题，阿里曾推动“从做事用人到用人做事”的管理理念升级（马云2012年提出）。但在实际执行中，“排兵布阵”的复杂性远超预期，特别是寻找具备“用人做事”能力的高级领导者成为瓶颈。张勇曾感慨：“找‘做事用人’的人还容易，找‘用人做事’的人，从哪儿去找？” 这种人才困境导致阿里在组织扩张中不得不过度依赖外部“空降兵”，进一步加剧了文化稀释问题。
（三）监管与竞争环境剧变
外部环境的结构性变化是阿里危机的重要诱因。2021年，市场监管总局对阿里实施“二选一”垄断行为立案调查，标志着平台经济监管常态化时代的到来。经过三年整改，阿里虽于2024年完成合规治理，但这一过程消耗了大量管理精力，也迫使阿里调整既有的平台治理模式。正如专家时建中所言：“互联网行业不是法外之地。反垄断法适用于所有主体...依法对阿里巴巴集团涉嫌垄断行为立案调查，不应被解读为针对互联网领域的特别执法，而是反垄断执法常态化的具体表现”。
与此同时，竞争格局的重构对阿里构成更严峻挑战。在电商领域，拼多多、抖音、小红书等新势力以差异化模式切割市场；在云计算领域，华为、腾讯等对手紧追不舍；在全球化赛道，SHEIN、Temu等新锐企业绕过传统电商路径实现超车。多重夹击下，阿里核心业务腹背受敌，被迫多线作战。蔡崇信曾指出：“因为我们忘记了真正的客户是谁，没有给他们最好的体验。某种程度上我们有点自食其果。” 这句话深刻揭示了阿里在激烈竞争中迷失用户本位的根本失误。
三、系统性解决方案：组织变革、技术创新与战略调整
面对上述问题和矛盾，阿里巴巴需要实施系统性解决方案，从组织变革、技术创新和战略调整三个维度入手，推动公司重回健康发展轨道。
（一）组织变革：打破壁垒、优化架构、重塑文化
1. 强化跨业务集团协同机制
阿里巴巴需要建立更加高效的跨业务集团协同机制，打破信息壁垒和资源浪费。具体措施包括：全面打通内部论坛权限，实现各业务部门的信息共享；建立"联合创新中心"，明确数据共享标准和利益分配机制；简化跨业务集团合作流程，减少层级审批，赋予业务单元更高自主权。例如，菜鸟与淘天的物流数据共享模式（如半日达、家居送装一体）值得推广，这种模式不仅提升了用户满意度，也创造了新的业务增长点。
2. 优化职级体系与激励机制
阿里巴巴需要彻底改革职级体系，解决职级通胀和激励模糊问题。具体措施包括：取消P8以上职级，改为项目制奖金与晋升；建立公开透明的绩效考核标准，减少主管操作空间；将AI技术应用与绩效考核挂钩，鼓励技术创新。例如，阿里巴巴可以借鉴"顶尖人才T-Star计划"的经验，为AI等核心技术领域设立专门的晋升通道和激励机制，吸引和留住顶尖人才。
3. 精简决策流程，提升执行效率
阿里巴巴需要简化决策流程，减少官僚主义对业务发展的阻碍。具体措施包括：推行扁平化管理，减少不必要的层级审批；建立快速响应机制，针对市场变化和用户需求，缩短决策链条；加强一线业务单元的自主权，允许其在一定范围内自主决策。例如，阿里巴巴可以借鉴亚马逊"两个披萨团队"的经验，将大型业务单元拆分为更小、更灵活的团队，提升执行效率。
4. 重塑企业文化，强化价值观落地
阿里巴巴需要重塑企业文化，强化价值观在实际业务中的落地。具体措施包括：重新审视"新六脉神剑"价值观，确保其与业务实践一致；建立价值观践行的监督机制，定期评估各部门价值观落实情况；通过内部培训和文化活动，强化员工对阿里巴巴使命和愿景的认同。例如，阿里巴巴可以在2025年阿里日重新启用马云当年创业的"湖畔小屋"，提醒所有阿里人"阿里今天仍在创业中"，这种象征性举措有助于重建创业文化。
（二）技术创新：加大投入、加速落地、构建生态
1. 加大AI技术投入，加速商业化落地
阿里巴巴需要加大AI技术投入，加速商业化落地。具体措施包括：继续推进"饱和式投入"策略，聚焦AI技术前沿领域；建立AI技术商业化评估机制，确保技术投入与业务增长挂钩；加强AI技术在核心业务中的应用，如电商、物流、云计算等。例如，阿里巴巴可以在淘天业务中广泛应用通义千问技术，从商品推荐、商品详情、商品推广到用户互动，全面提升用户体验和平台效率。根据招商国际的研报，通义千问对零售电商行业的发展进程将起到跨越式的推动作用，如果能够有效应用，预计可以带来显著的GMV增长和用户留存提升。
2. 构建开放生态，强化技术壁垒
阿里巴巴需要构建开放生态，强化技术壁垒。具体措施包括：继续推进"繁花计划"，降低AI技术门槛，推动生态繁荣；加强与高校和研究机构的合作，建立产学研联动机制；加大自研芯片投入，提升算力自主可控性。例如，阿里巴巴可以借鉴微软Azure与Office365融合的成功经验，将AI技术与云计算、电商等业务深度融合，形成独特竞争力。同时，阿里巴巴也需要关注数据安全与隐私保护，在开放生态与数据安全之间取得平衡。
3. 加强数据治理，提升平台信任度
阿里巴巴需要加强数据治理，提升平台信任度。具体措施包括：建立更加严格的商家审核和监管机制；加强技术手段，如AI自动识别和筛查侵权商品；与政府部门合作，建立更加完善的法律框架和监管体系。例如，阿里巴巴可以借鉴"阳光果切"标准的成功经验，联合商家制定更多行业标准，解决假货问题，提升平台信任度。同时，阿里巴巴也需要关注用户数据安全，加强漏洞修复和安全防护，避免类似2022年数据泄露事件的发生。
4. 推动技术赋能，提升运营效率
阿里巴巴需要推动技术赋能，提升运营效率。具体措施包括：将AI技术应用于内部管理，如智能客服、自动化流程等；建立技术中台与业务前台的协作机制，如"技术中台+业务前台"的模式；加强AI人才培养，建立内部"AI特训营"。例如，阿里巴巴可以在内部管理中广泛应用AI编码助手通义灵码，该工具已服务建设银行、中信证券等上万家企业，累计生成超20亿行代码，可以显著提升内部开发效率。
（三）战略调整：聚焦核心、优化资产、差异化竞争
1. 聚焦核心业务，优化资产结构
阿里巴巴需要聚焦核心业务，优化资产结构。具体措施包括：继续推进非核心业务剥离，如高鑫零售、银泰百货等；将剥离所得资金的70%投入AI云与电商技术；建立核心业务评估机制，定期审视业务布局是否符合战略方向。例如，阿里巴巴在2025财年已出售高鑫零售和银泰百货，获得26亿美元现金收益，这些资金可以用于支持核心业务的增长和技术创新。同时，阿里巴巴也需要关注核心业务的健康度，如淘天集团的GMV和利润增长情况，避免过度多元化导致的资源分散。
2. 加强核心业务竞争力，实现差异化增长
阿里巴巴需要加强核心业务竞争力，实现差异化增长。具体措施包括：在电商领域，提升用户体验，如"半日达"、"免费送装一体"等服务；在云计算领域，聚焦AI+云，提升技术领先性和市场份额；在本地生活领域，结合高德导航AI技术，打造"智能即时配送"服务，避免同质化补贴战。例如，阿里巴巴可以借鉴京东和拼多多的成功经验，在电商领域加强供应链管理和用户体验提升，同时在云计算领域加大自研芯片和AI模型的投入，形成技术壁垒。
3. 推动全球化布局，应对国际竞争
阿里巴巴需要推动全球化布局，应对国际竞争。具体措施包括：加大海外市场投入，特别是在东南亚、中东等增长迅速的地区；加强与国际企业的合作，如与苹果公司合作开发AI功能；提升海外品牌认知度和市场竞争力。例如，阿里巴巴可以在全球范围内推广通义千问技术，特别是适配苹果MLX框架的Qwen3模型，这将有助于提升其在全球AI市场的竞争力。
4. 建立长期主义思维，平衡短期与长期目标
阿里巴巴需要建立长期主义思维，平衡短期与长期目标。具体措施包括：明确AI时代的长期战略方向，如"AI驱动，公共云优先"；建立长期投入与短期回报的平衡机制；关注社会责任和可持续发展，如员工公益。例如，阿里巴巴可以在2025年继续推进员工公益项目，如医疗AI多癌早筛、无障碍地图等，这些项目不仅体现了阿里巴巴的社会责任，也为其技术创新提供了实践场景。
四、结论与展望
阿里巴巴集团面临的"大公司病"、技术与数据安全挑战以及商业模式转型困境，是互联网巨头在发展过程中普遍遇到的挑战。网经社数字零售台（DR.100EC.CN）了解到，解决这些问题需要系统性的组织变革、技术创新和战略调整，而非简单的局部优化。阿里巴巴需要重新审视其使命和愿景，回归"让天下没有难做的生意"的初心，同时拥抱AI时代的变革机遇。
从组织变革角度看，阿里巴巴需要打破壁垒、优化架构、重塑文化，建立更加高效的跨业务集团协同机制，解决职级通胀和激励模糊问题，精简决策流程，提升执行效率，重塑企业文化，强化价值观落地。
从技术创新角度看，阿里巴巴需要加大AI技术投入，加速商业化落地，构建开放生态，强化技术壁垒，加强数据治理，提升平台信任度，推动技术赋能，提升运营效率。
从战略调整角度看，阿里巴巴需要聚焦核心业务，优化资产结构，加强核心业务竞争力，实现差异化增长，推动全球化布局，应对国际竞争，建立长期主义思维，平衡短期与长期目标。
改变不是一蹴而就的，需要持续的努力和变革。从近期表现来看，阿里巴巴已在这些方面取得了一定进展，如淘天集团DAU增长6.5%，云智能集团AI相关产品收入连续七个季度保持三位数增长，公益项目如医疗AI多癌早筛和无障碍地图也取得了显著成效。然而，这些进展还不够，阿里巴巴需要更加深入的变革，才能真正重回健康发展轨道。
展望未来，AI技术将成为阿里巴巴转型的关键驱动力。阿里巴巴需要将AI技术深度融入每个业务环节，从产品设计、用户体验到运营管理，全面提升效率和竞争力。同时，阿里巴巴也需要关注社会责任和可持续发展，在创造商业价值的同时，也为社会带来更多福祉。
正如阿里巴巴CEO吴泳铭在2025年5月的内部信中所言："我们正站在AI时代的门槛上，这既是一次挑战，也是一次机遇。阿里巴巴必须放下过去的成就，以创业者的心态开启全新的旅程。"这种创业精神的回归，将是阿里巴巴解决当前问题、实现长期发展的关键。
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